Чтобы избежать подобной участи, Эрик решил позволить Ларри и Сергею делать то, что они умеют лучше всего, а сам сосредоточится на вещах, необходимых для создания компании в невообразимые сроки – так, чтобы она по-прежнему могла управляться эффективно и разумно. Вариант установления триумвирата в качестве управленческого инструмента был настолько уникальным, что Ларри и Сергей в подробностях описали его в письме, сопровождавшем IPO Google в 2004 году. Фактически систематизация операционных процессов, устанавливающих, кто и чем должен заниматься в этом трио, была очень целесообразной. В письме говорилось, что Эрик «фокусируется на координировании работы наших вице-президентов и организации продаж. Сергей фокусируется на всем, связанном с техническими разработками и бизнесом. [А Ларри фокусируется] на управлении технологическим процессом и продакт-менеджменте», и что три руководителя должны встречаться ежедневно (так и было на протяжении всего времени, пока Эрик занимал пост CEO). И самое главное, говорилось в письме, данная схема «работает, потому что у нас есть огромное доверие и уважение друг к другу и все мы мыслим примерно одинаково».

Приведенный выше способ управления был очень эффективным, пока все трое имели общее мнение, касающееся ключевых вопросов – а так было почти всегда. Но иногда возникали довольно сложные ситуации; если есть три волевых лидера, они будут периодически расходиться во мнениях. Когда такое случалось, Эрик использовал метод разрешения проблем, схожий с его обычным методом принятия решений: распознать проблему, обсудить ее (наедине, только втроем) и установить дедлайн. И он так же часто подытоживал: пусть решают основатели.

Главный соблазн CEO, а особенно (утверждаем это на основании личного опыта) нового руководителя, который старается повлиять на компанию, управляемую основателями, заключается в попытках оказать слишком большое влияние. Сложно проследить за тем, чтобы он оставил свое самолюбие за порогом и позволил другим принимать решения, но это именно то, что необходимо сделать. Как правило, если вы занимаете такую должность, вам следует принимать очень мало решений. Они касаются запуска продукта, ценных приобретений, вопросов внешней политики – подобными вопросами занимается CEO или, по крайней мере, оказывает на данные сферы серьезное влияние. Однако существует много других вопросов, решение которых будет вполне нормально доверить другим руководителям компании, и вмешиваться только в тех случаях, когда вы знаете, что они действуют крайне неправильно. Таким образом, ключевой навык, необходимый для того, чтобы преуспеть на должности CEO или руководителя высшего звена в компании, заключается в том, чтобы точно знать, какие решения следует принимать самостоятельно, а какие – доверять другим и не вмешиваться.

Данный навык еще более важен, когда вы попадаете в ситуацию, аналогичную той, в какой оказался Эрик, управляя компанией в присутствии двоих очень активных, уважаемых и умных основателей. Например, на одном из совещаний, на котором проводился обзор продукта, у Эрика, Сергея и Ларри появились разногласия по поводу ключевых функций этого продукта. На совещании присутствовало около двадцати человек, и после нескольких минут Эрик прекратил спор и продолжил его позже, когда они остались втроем. И тут он обнаружил, что двое основателей были несогласны не только с ним, но и друг с другом. Тогда Эрик сказал, что позволит Сергею и Ларри принять решение между собой, но они должны были сделать это до завтра. Когда на следующий день он заглянул в кабинет, в котором сидели оба основателя, он спросил их: «Кто из вас победил?» И получил типичный ответ: «Вообще-то мы придумали кое-что новое». Оказалось, что они нашли лучшее решение вопроса, которое и было принято.

Самый обескураживающий аспект в работе руководителя умных креативщиков – это то, насколько мало полномочий у вас на самом деле есть. Вспомните, что было ранее сказано в этой главе. Даже если вы являетесь CEO компании, говорится в ней, вы не можете просто ударить кулаком по столу и навязать свое решение (вообще-то вы можете, но если вы придерживаетесь именно таких принципов работы, то вы очень быстро потеряете большинство своих умных креативщиков), и фактически вам и не следует принимать много решений. Действуйте иначе: анализируйте данные и координируйте действия команды, направленные на достижение консенсуса, вовлекая их в дискуссии, а затем, благодаря какому-то божественному дару, вам необходимо понять, в какой момент нужно прекратить все прения и принять решение. Все это навевает тоску по тем давним временам, когда Дарт Вейдер мог по собственной инициативе свернуть кому-нибудь шею с помощью Силы, а затем – уничтожить планету.

Но есть один аспект, который по-прежнему остается под контролем руководителей, – это составление календарного плана компании. Столкнувшись с необходимостью принять важное решение, вы можете воспользоваться своими полномочиями руководителя созывать регулярные собрания. Если речь идет о по-настоящему серьезных вещах, собрания должны проводиться каждый день. Планирование собраний с такой частотой позволяет всем осознать важность текущего решения. И здесь есть еще одно простое преимущество: когда вы проводите ежедневные совещания, вам не приходится тратить время, повторяя темы, которые обсуждались на предыдущем собрании, потому что они еще свежи в памяти присутствующих. Таким образом остается больше времени на то, чтобы учесть новые данные или мнения.

Эрик с успехом применил этот подход в 2002 году, когда компания Google обсуждала сделку с AOL: она позволила бы нам стать самым популярным поисковым порталом и рекламной системой. Переговоры были сложные, и Эрик особенно беспокоился по поводу финансовых обязательств, которые мы собирались взять на себя. На платформе AOL было несколько компаний, они на тот момент еще не рекламировались с помощью Google, так что сделка имела огромную стратегическую важность: она привела бы новых рекламодателей на нашу платформу. Тем не менее Эрик чувствовал, что обязательства были слишком большими для такой маленькой организации, как наша.

Омид Кордестани, коммерческий директор Google, проводил переговоры с AOL, объединившейся с Time Warner в 2001 году, и он был заинтересован в прибыли от этой сделки. Омид согласился с Эриком в том, что нам не следует принимать условия AOL. Но Ларри и Сергей хотели рискнуть, они всегда чувствовали: чрезмерная щедрость, касающаяся доли выручки по отношению к партнерам в конечном итоге принесет компании прибыль («Если сперва не обанкротит нас», – подумал Эрик, когда они выразили свою точку зрения). Дэвид Драммонд, ведущий юрисконсульт компании, согласился с ними, так же как и совет директоров, которые всегда могли занять денег, чтобы покрыть любые финансовые недостачи. По данному вопросу возникло много явных разногласий, и команде не удавалось прийти к общему решению во время совещаний. В итоге Эрик решил действовать. Он запланировал еще больше совещаний и установил дедлайн. В течение последующих шести недель команда должна была собираться каждый день в четыре часа дня, чтобы обсудить вопрос, касающийся AOL. Так или иначе, к концу обозначенного периода им следовало прийти к общему решению и завершить переговоры с AOL.