Таблица 49

Выделение категорий проектов (присваиваемый статус)

Для корректного выбора аналитических моделей анализа инвестиционных предложений предлагается использовать следующий алгоритм.

При формировании целей проекта и анализе бизнес-среды следует разделить факторы влияния на проект, которые могут быть отнесены к факторам риска (с вероятностной оценкой влияния) и факторам неопределенности. При этом под факторами риска следует рассматривать не любые априори рискованные факторы, а только те, которые действительно оказывают влияние на потоки рассматриваемого проекта. При этом следует разделять:

• факторы отрицательного риска (приводящие всегда к снижению потоков) и факторы двойного действия;

• факторы, влияющие на всем временном отрезке рассмотрения и носящие разовый (эпизодический) характер;

• факторы влияния на издержки и на поступления (ценность их влияния будет оцениваться по-разному, исходя из психологических особенностей восприятия).

В зависимости от преобладания тех или иных факторов и их значимости следует оценить информационное поле принятия решений по четырем состояниям (табл. 50): достаточно ясное видение будущего, просчитываемая альтернативность, множественность исходов в рамках диапазонов изменения параметров, полная неопределенность. Выбираемые аналитические модели должны учитывать соотношение факторов риска и неопределенности.

Таблица 50

Информационное поле принятия инвестиционных решений

Состояние информационного поля проекта формирует его статус: стандартный/нестандартный. В зависимости от статуса выбираются соответствующие аналитические инструменты оценки эффективности, управленческие процедуры реализации проекта, включая мотивационные программы. Таблица 51 позволяет построить соответствие инструментария и состояния среды.

Таблица 51

Информационное поле принятия инвестиционных решений

Чем выше неопределенность, тем больше значимость качественных методов анализа в разработке стратегии и проекта. Традиционные DCF модели для ситуаций 3 – 4 из табл. 47 могут привести к ошибочным рекомендациям. Однако и для ситуации 1 DCF анализ должен учитывать специфику комбинации факторов риска и неопределенности.

Как видно из табл. 47, первым шагом при инвестировании в создание стоимости (VBI) является переход к матричной финансовой структуре. Наряду с традиционными центрами ответственности и бюджетирования по бизнес-единицам создается глобальный центр ответственности «Инвестиции» (ГЦФО). ГЦФО «Инвестиции» в большинстве успешно функционирующих российских компаний организационно выделены как «Департамент перспективного развития и строительства» или как «Инвестиционный отдел», но может представлять для небольших компаний и временно функционирующую рабочую группу «Инвестиционно-бюджетный комитет».

Центр финансовой ответственности (ЦФО) – структурное подразделение организации (или объединение нескольких), деятельность которого может быть описана независимо от других подразделений методами управленческого учета. Центрами ответственности могут выступать бизнес-направления компании, ее филиалы, дочерние компании, подразделения (например, НГДУ нефтяной компании). ЦФО выступают как инструменты формирования плановых заданий и отслеживания их реализации. Главная задача ЦФО – обеспечить плановые показатели формирования финансовых результатов.

В практике деятельности российских компаний выделяют три значимых ЦФО: центр затрат, доходов и прибыли. Следующий по уровню значимости центр финансовой ответственности – центр инвестиций (ЦИ). Компетенция менеджеров ЦИ – размещение капитала по низовым центрам ответственности, отбор инвестиционных предложений и формирование портфеля инвестиционных проектов. Главная задача ЦИ – оценивать экономическую эффективность и стратегическую целесообразность сохранения текущего портфеля направлений деятельности и формировать новый. По сути, этот уровень финансовой структуры определяет стратегическое направление развития компании. Так как большинство компаний в РФ построено в виде связанных групп или холдингов, то ЦИ сосредотачиваются либо в корпоративном центре, берущем на себя все вопросы стратегического развития, либо в организационных подразделениях компании, имеющих географическую или продуктовую обособленность. В организационной структуре компаний функции ЦИ выполняют подразделения по развитию или инвестиционному планированию.

Глобальный ЦФО объединяет сходные по целевой направленности ЦФО или их отдельные статьи затрат/доходов. В инвестиционной деятельности принципиально важно создание глобального ЦФО «Инвестиции». Яркий пример российского рынка, демонстрирующий важность создания аналитического и бюджетного центра «Инвестиции» – НК «Татнефть». До создания центра (2001 год) и начала активного его функционирования (2002-2003 годы) компания демонстрировала крайне слабую инвестиционную активность, несмотря на истощенность минеральных ресурсов и отсутствие собственных перерабатывающих мощностей.