Для эффективной работы команды хорошо организованный период адаптации новых сотрудников просто необходим. Это повышает сплоченность и позволяет всем членам команды проявить себя. В процессе адаптации новичка участвуют:

– непосредственный руководитель;

– отдел по работе с персоналом;

– команда/группа/отдел;

– наставник на период испытательного срока;

– сам сотрудник.

У каждого из участников есть своя роль и в процессе подготовки периода адаптации, и в его успешном преодолении.

Руководитель планирует введение в должность и ставит задачи на период испытательного срока, готовит рабочее место (как минимум, финансирует его), назначает наставника, готовит команду к приходу нового сотрудника, регулярно встречается с ним для получения обратной связи и принимает решение о прохождении испытательного срока.

Наставник оказывает поддержку во время периода адаптации по все вопросам, связанным с профессиональной деятельностью и контактами в команде.

Сотрудник отдела по работе с персоналом контролирует наличие плана введения в должность и его выполнение, проводит ознакомительную беседу, знакомит с компанией, информирует всех о новом работнике (информационная доска, интранет, электронная почта), готовит документы, связанные с трудовыми отношениями, передает необходимую информацию (папку нового сотрудника), регулярно встречается с ним во время испытательного срока для получения обратной связи, получает обратную связь от руководителя, информирует сотрудника о прохождении/непрохождении испытательного срока.

Новый сотрудник стремится выполнить все необходимые задачи, вникнуть в свои обязанности, интересуется жизнью компании и своей команды, не стесняется задавать вопросы руководителю, наставнику и сотруднику HR-службы, дает обратную связь о своем видении ситуации, уважительно относится к традициям и правилам компании.

Человеческий ресурс компании живет, развивается, непрерывно движется. Для того чтобы адекватно управлять им, знать его состояние (результативность и потенциал сотрудников) необходима регулярная оценка. Из сказанного выше очевидно, что оценка сопровождает сотрудников от подачи заявки на свободную позицию в компанию и до окончания трудовой деятельности в данной фирме.

Оценка персонала – это комплекс мероприятий, позволяющих определить, насколько сотрудник обладает характеристиками и знаниями, которые необходимы ему для решения поставленных задач [52] .

В небольших фирмах потребность в оценке не так очевидна, как в компаниях с численностью более 100 человек. Чем выше численность, тем выше необходимость оценки персонала. Традиционными целями оценки являются:

– отбор кандидатов на работу;

– выявление потребностей в обучении;

– планирование карьеры;

– формирование кадрового резерва;

– корректировка компенсационного пакета;

– улучшение системы управления;

– диагностика ситуации в компании.

Для сотрудников оценка полезна тем, что позволяет получать и давать обратную связь, обсуждать результаты своего труда, помогает сформировать понимание целей и задач компании и осознать свою роль в их осуществлении.

Оценка персонала – сложный многоуровневый процесс. Она начинается с определения целей и задач, на основании которых происходит выбор методов. Затем разрабатываются конкретные инструменты (анкеты, бланки, опросники, тесты и др.) и организуются сами мероприятия по оценке. По окончании мероприятий специалисты HR-подразделения анализируют данные и предоставляют обратную связь участникам в максимально сжатые сроки.

Наиболее известные и общепринятые методы оценки:

– биографическое интервью;

– тестирование;

– интервью по компетенциям;

– «360 градусов»;

– ассессмент-центр;

– аттестация;

– оценка по KPI.

Результаты оценки влияют на будущее сотрудника в компании, на его карьерную перспективу. Оказавшись в той или иной категории, сотрудник остается в ней, как правило, на целый год, до следующей оценки. Важно использовать такие методы, которые дают максимально объективный результат и позволяют избежать субъективизма или предвзятого отношения со стороны руководителя (по крайней мере, минимизировать их).

Роль оценки велика. Однако важно правильно позиционировать ее в компании, поскольку преимущества оценки видны сотрудникам не сразу, а у руководителей может возникнуть сопротивление, вызванное нежеланием тратить на этот процесс много времени. Преимущества для компании состоят в том, что объективные методы оценки в сочетании с анализом поведения сотрудника позволяют выявить одаренных и талантливых работников и адекватно спланировать распределение инвестиций в персонал. Хорошим примером дифференцированного подхода к инвестициям в персонал является «Развивающее пространство» – концепция по работе с персоналом компании «Роберт Бош» в России (см. главу 4). Эта концепция позволяет своевременно выявлять таланты, предоставлять им возможность самостоятельно проявить себя и выбрать будущий карьерный путь. Важно, что, инвестируя в таланты дополнительные средства, компания не забывает и о других категориях сотрудников. Исключение составляют лишь кандидаты на увольнение, что вполне логично. Концепция «Развивающего пространства» построена на взаимных инвестициях: компания инвестирует деньги, а сотрудники – время. Все стандартные программы развития находятся частично или полностью за пределами рабочего времени, и даже некоторые специальные программы для хороших сотрудников проводятся частично во время отпуска или отгулов. Такая постановка вопроса выявляет тех, кто реально заинтересован в развитии и готов прикладывать серьезные усилия. Эти люди становятся движущей силой развития компании, ее будущим, ее человеческим капиталом. Развиваясь, они продвигают компанию. Компания, развиваясь, предоставляет им возможность для профессионального роста и карьеры.