Шрифт:
Веса могут устанавливаться рабочей группой экспертов, но утверждаются (а значит, и корректируются) топ-менеджерами компании.
Разработка балльно-факторной шкалы
Существует несколько вариантов разработки факторных шкал с учетом весов и балльных значений интервалов между уровнями факторов.
В таблице 5.3 представлен один из вариантов такой шкалы.
Специалистам, занимающимся разработкой системы грейдов, рекомендую обратиться к моей книге «Мотивация и оплата труда. Инструменты. Методики. Практика» {5}, в ней представлены два варианта шкалы и подробно описаны шаги по построению таблицы.
Для построения такой таблицы важно установить вес отобранным и прописанным факторам.
В данном варианте можно использовать различное количество уровней по разным факторам. Допустим, в этот раз получилось следующее распределение по весам:
• степень полномочий – 10 %;
• масштаб действий – 20 %;
• степень влияния на результат – 20 % и т. д.
С учетом веса устанавливаем значение первого уровня, а затем – интервал по шкале уровней. В данном случае я беру 20 %-ный шаг от одного уровня к другому: чем больше уровень, тем больше получится интервал в баллах между уровнями. Например, при восьми уровнях фактора «свобода действий» получаем следующие значения в баллах:
1-й уровень – 10 баллов (минимальное значение), 2-й – 12, 3-й – 14 и т. д.
Все полученные вычисления заносятся в балльно-факторную матрицу (табл. 5.3).
После составления матрицы переходим к следующему этапу: оценке должностей. Однако сначала нужно провести обучение членов экспертной группы.
3-й этап. Тестирование факторов и балльно-факторной таблицы
Возьмите репрезентативную выборку, т. е. примерно 10 % должностей, которые нужно охватить оценкой.
Цель тестирования – проверить, в какой мере факторы охватывают все стороны оцениваемых должностей и соответствуют им, четко ли сформулированы определения уровней, охвачены ли все предъявляемые к оцениваемым должностям требования.
4-й этап. Проведение оценки должностей / рабочих мест. Присвоение уровней. Подсчет баллов
Экспертная группа проводит оценку должностей и рабочих мест с использованием заранее подготовленных документов:
1) описания организационной структуры компании;
2) описания должностей;
3) описания факторов по уровням;
4) факторной таблицы баллов.
Один из принципов проведения оценки: экспертная группа проводит относительную оценку должностей, а не сотрудников (руководителей). Важно абстрагироваться от конкретных людей, занимающих данные должности.
Снизить субъективизм оценки поможет и наличие в экспертной группе внешнего консультанта.
Проводится относительная оценка по факторам, начиная от руководителя компании и заканчивая неквалифицированным рабочим (уборщицей).
При этом рабочая группа каждый раз при оценке обращается к описанию факторов по уровням.
Баллы, полученные по разным факторам, складываются, и мы получаем суммарный результат оценки должности / рабочего места. Причем экспертная группа проводит сравнительную оценку должностей, т. е. при оценке мы сравниваем требования, предъявляемые к одной должности, с требованиями, предъявляемыми к другой.
Например, экспертная группа оценила две должности из департамента управления человеческими ресурсами: директора по персоналу и начальника отдела кадров, используя балльно-факторную матрицу (табл. 5.3). Результаты этой оценки приведены в таблице 5.4.
Таблица 5.4. Результаты оценки должности директора по персоналу
Получив суммарные значения баллов по должностям, мы можем перейти к расчету грейдов.
5-й этап. Построение графика «Постоянная часть ЗП / баллы». Анализ соответствия ценности должности существующему уровню ЗП. Проведение корректировки существующих окладов
После определения количества баллов составляем таблицу со списком должностей (табл. 5.5), выставляем для каждой из них полученные баллы и существующую постоянную часть заработной платы.
В программном приложении Excel с использованием данных оценки, занесенных в таблицу, выстраиваем график: по оси Х отражаем количество баллов, по оси У – постоянную часть заработной платы (далее будем употреблять термин «оклад») (рис. 5.3).
Таблица 5.5. Таблица должностей
После этого выстраиваем линию тренда.
На графике достаточно наглядно видны несоответствия: разброс точек, располагающихся выше или ниже линии тренда. В некоторых компаниях он еще больше, чем в российской компании, которую мы приводим в пример.