Эта программа дала сотрудникам еще и самый сильный из стимулирующих инструментов: полномочия. Они понимали, что их оценку учитывают при распределении вознаграждения. Кроме того, эта программа стимулировала обратную связь между сотрудниками, равными по положению.

В одной из российских компаний для продавцов бытовой техники было придумано дополнительное вознаграждение в баллах, количество которых зависело от ассортимента проданной продукции. Чем больше баллов за месяц набирали продавцы, тем более дорогую технику им позволялось приобрести с 50 %-ной скидкой. Возможность получить товар сразу же возымела эффект: продажи возросли на 20 %. Очевидно, что удовлетворение, полученное сотрудником от выбранной им самим той или иной бытовой техники, подействовало сильнее, чем эквивалент его стоимости в денежном выражении.

Хотя нужно понимать, что вышеупомянутые программы лишь вначале оказывают значительное воздействие, а позднее утрачивают свою привлекательность, т. е. имеет смысл внедрять их на определенный срок.

Также важно иметь в виду, что иногда одна и та же награда будет мотивацией для одних и демотивацией для других. Например, если определяются победители в номинации «Лучшее предложение года», то кто-то из участников конкурса получает приз, а остальные – нет. Если они считают, что их предложение было лучше, то сознание потери приза и признания подействует на них отрицательно. Проигрыш может отбить у них всякое желание в дальнейшем участвовать в конкурсе и тратить свое время и энергию.

Довольно часто поощрительные программы, построенные по принципу соревнования, вызывают именно такой эффект.

Другой пример. В компании проводится конкурс и определяется победитель в номинации «Лучший менеджер по продажам», которому дарят автомобиль. А остальные сто менеджеров, сидящих в зале и представляющих многие города России, чувствуют неудовлетворенность, поскольку им вряд ли добиться такого объема продаж на их территории, хотя они и приложат для этого максимум усилий (в разных регионах разный рынок и разная конкуренция).

Если вы руководитель компании, то делайте больше подарков (вполне можно уложиться в ту же самую сумму), чтобы получение приза было возможным и, по оценкам менеджеров, вполне достижимым, тем самым стимулируя их усилия. Это гораздо лучше, чем один-два дорогих подарка, мотивирующих лишь единицы и демотивирующих сотни других менеджеров.

Кроме того, крупные, редко присуждаемые награды оказывают меньшее воздействие, чем небольшие, но часто вручаемые призы, на которые затрачены практически те же средства. Крупные награды обладают недостаточным воздействием, поскольку они удалены во времени от тех поступков, за которые люди вознаграждаются. Призы должны присуждаться за что-то, а не кому-то. Поэтому, когда будете произносить поощрительную речь, больше говорите о работе, а не о человеке.

Чувствуйте разницу между подарками и наградами. Если вы выдаете подарочный сертификат за хорошую работу – это награда, а если вручаете его в день рождения сотрудника, то он рассматривает его как подарок. Если у вас просто хорошее настроение и вы решили сделать сотруднику что-то приятное, то тем самым стерли грань между подарком и наградой, т. е. не подчеркнули зависимость между хорошей работой и получением сертификата. Он то вручается сотруднику за успехи, то вообще не имеет к ним никакого отношения, и в результате мотивирующий эффект исчезает.

Иначе говоря, не нужно дарить те же самые вещи, которые вы используете как награды.

Не вручайте их в той же обстановке, в какой премируете сотрудников за хорошую работу {18}. В политике вознаграждения, прописанной в компании, могут быть предусмотрены такие меры, как проведение регулярных пересмотров надбавок и доплат, а также при необходимости (что особенно важно) их отмена.

Гибкость в удовлетворении индивидуальных потребностей, как отмечает Хендерсон {15}, «вызывает у сотрудников еще большую привязанность к организации, поскольку оно отвечает их особым индивидуальным потребностям».

В главах 12 и 13 мы обсудим значимость таких факторов, как отношение к персоналу и стиль управления непосредственного руководителя, признание заслуг сотрудников, предоставление им возможности реализовать свои знания и навыки, создание благоприятной рабочей среды, а также проанализируем, как все эти факторы влияют на лояльность и удержание сотрудников в компании.

Недавние исследования крупнейшей консалтинговой компании Hay group выявили общие закономерности успешных предприятий: наличие мотивированного персонала, сфокусировавшегося на достижении четко определенных целей компании, а также наличие в ней культуры engagement и enablement.

Engagement рассматривается как приверженность организации, желание рекомендовать ее друзьям и семье, гордость за работу в ней, намерение быть ее частью, вовлеченность, желание достигать целей, идти вперед вместе с организацией и выполнять задачи не только в рамках должностной инструкции.