В свете вышесказанного существует три ситуации, к которым аудитор должен присмотреться:

• основные средства продаются, а затем аналогичные основные средства берутся в аренду;

• основные средства берутся в аренду, а аналогичные основные средства, находящиеся в собственности предприятия, простаивают;

• основные средства берутся в аренду, а аналогичные основные средства, находящиеся в собственности предприятия, сдаются в аренду, в том числе по более низким ставкам.

Целесообразность этих ситуаций в большинстве случаев сомнительна.

Аудитор также должен иметь в виду, что выбытие основного средства влечет разнообразные последствия для деятельности предприятия, некоторые из которых могут быть необратимыми. Анализ целесообразности выбытия является хорошей практикой, однако он бесполезен, если не рассматриваются все существенные аспекты выбытия основного средства.

Перечень и содержание базовых и специфичных рисков процесса

Перечень и содержание базовых контрольных процедур процесса (см. рис. 13)

Рис. 13. Базовая схема процесса «Управление активами» с указанием ключевых точек контроля

Перечень и содержание базовых тестов

Перечень и содержание лучших практик по процессу

Данный подпроцесс включает в себя пять основных этапов:

• формирование/разработка процессов;

• расчет нормативов персонала в рамках процессов;

• формирование организационной структуры;

• оценка количества и качества персонала;

• формирование штатного расписания.

Формирование/разработка процессов. Расчет нормативов персонала в рамках процессов. Если вам когда-нибудь выпадала возможность самостоятельно составить бизнес-план предприятия или проекта, то весьма вероятно, что вы решали ряд нетривиальных задач. Одна из таких задач заключается в определении оптимального количества персонала, необходимого для обеспечения требуемого уровня функционирования предприятия или проекта. При определении количества необходимо учитывать ряд переменных факторов, таких как объем продаж, количество и степень автоматизации оборудования, особенности используемых технологий, обязательные требования к деталям организации производства, как со стороны законодательства, так и со стороны прочих регуляторов (например, профессиональных объединений). Как видно, задача по определению оптимального количества персонала весьма нетривиальна. В приведенной программе по процессу «Управление персоналом» она упрощена, т. к. не рассматриваются вопросы организации предприятия или проекта с нуля. Однако на любом предприятии должен быть процесс определения количества сотрудников, необходимого для выполнения работы.

Существует несколько вариантов построения такого процесса в зависимости от того, для какого ключевого процесса осуществляется расчет. При расчете количества работников для процесса «Производство» в большинстве случаев руководствуются вполне определенными источниками данных. Например, при расчете количества требуемых сотрудников для работы на какой-либо технологической установке (например, бумагоделательной машине) руководствуются как отраслевыми справочниками, так и технологической документацией, прилагаемой к установке (т. е. расчетами производителя установки). Сложнее обстоит дело с процессами, обслуживающими процесс «Производство». Например, при определении количества бухгалтеров для обеспечения процесса «Бухгалтерский учет и отчетность» сложновато опереться на какой-либо справочник. В этом случае опираются на критерии, имеющие, по большому счету, субъективный характер, например опыт людей, осуществляющих расчет как в области бухучета, так в области такого рода расчетов. Нередко прибегают к помощи экспертов. Однако эксперты зачастую не обладают требуемым уровнем независимости.

Формирование организационной структуры. Данный этап зачастую напрямую взаимосвязан с предыдущим этапом, т. к. при формировании процессов и расчете количества персонала всегда пытаются вписаться в определенную организационную структуру. В свою очередь большинство организационных преобразований приводят к изменению процессов и количества персонала. В моей практике не было двух предприятий с абсолютно идентичной организационной структурой. С точки зрения системы внутреннего контроля предприятия от нюансов организационной структуры зависит, будет ли соблюдаться ключевой принцип внутреннего контроля – разделение полномочий. Оценочно не менее трети российских предприятий имеют проблемы с соблюдением этого принципа именно по причине кривой организационной структуры.