Если дистрибутор работает с лидирующими брендами рынка, то часто получает меньшую норму прибыли, но большие объемы продаж. Дистрибутор никогда не откажется от работы с товаром раскрученных и востребованных брендов, поскольку расходы на нее в разы ниже, чем в случае с низкооборачиваемыми и малоизвестными товарами, а доход, соответственно, выше. И за счет этого дохода, среди прочего, оплачиваются в принципе свойственные дистрибуторскому бизнесу стабильно высокие операционные издержки (в том числе, возникающие при работе с товарами с меньшей оборачиваемостью), вызванные необходимостью поддерживать значительный уровень товарных остатков и обеспечивать финансирование розничных клиентов и обслуживание рисков, с ними связанных. По данным зарубежных аналитиков, до 50 % от суммы всех активов дистрибутора может приходиться на объем товарных запасов, а дебиторская задолженность составляет от 15 до 35 % [4].

Бизнес-модель дистрибутора отличается капиталоемкостью, так как ему необходимо иметь складские запасы товара и давать отсрочки по платежам розничным клиентам. Другая особенность бизнес-модели – необходимость добиваться низкого уровня накладных расходов. Успешные дистрибуторы могут повышать прибыль и снижать размер оборотного капитала (складские запасы), обеспечивая при этом доступность товара для клиентов и запрашиваемый ими ассортимент. Эффективные дистрибуторы выстраивают оптимальный баланс в своем продуктовом портфеле: между быстро оборачиваемыми товарами с низкой прибыльностью и медленно оборачиваемыми товарами с более высокой прибыльностью. Правило Парето в отношении портфеля дистрибутора действует таким образом: 20 % товаров приносят 80 % продаж, а другие 20 % товаров могут принести 80 % прибыли. В практике «Юнит-Консалтинг» мы однажды столкнулись с ситуацией роста продаж дистрибутора на 20 % за год. Первая мысль – отличный результат. Но увеличение объема продаж потребовало такого же увеличения оборотного капитала, который полностью «съел», все, что было заработано. Дальнейшее финансирование товарных запасов через кредитование привело к дефициту денежных средств. Получается, что задача количественного развития и увеличения объемов продаж без оптимизации издержек перед дистрибутором не стоит.

Таким образом, основная цель каждого дистрибутора – получить наибольшую прибыль при снижении оборотного капитала, сохранив при этом возможность предлагать клиентам лучший ассортимент и обеспечивать доступность товара. Снижение объема оборотного капитала обеспечивается грамотным управлением издержками, тщательной отстройкой технологий продаж и операционного блока бизнеса.

Очень часто производитель формулирует цель как «увеличение доли рынка» и именно в таком виде транслирует ее дистрибутору – через мотивацию бонусами, специальные трейд-маркетинговые акции. Однако для дистрибутора доля рынка – по сути пустой звук, его собственные цели лежат в плоскости обслуживания клиентов, получения дополнительной прибыли и снижения затрат. Наглядный пример – различие целей дистрибутора и производителя по ассортименту. Основная задача производителя – максимально расширить ассортимент, «отъев» определенные объемы у конкурентов. Линейка производителя в целевом сегменте включает аналоги конкурентным позициям и, возможно, уникальный ассортимент. Иначе говоря, основная задача производителя – максимально расширить свою долю в ущерб доле конкурентов, стать ведущим поставщиком в одной или нескольких категориях. У дистрибутора (так же, как у розничной торговой компании) задача в сфере ассортимента формулируется следующим образом: от каждой ассортиментной позиции в портфеле дистрибутор хочет получать максимальный доход при минимальных затратах.

Понимая различия в целях по ассортименту дистрибутора и производителя, последний может более эффективно выстраивать программы стимулирования своих партнеров-дистрибуторов.

Согласованию единых подходов очень помогает прояснение картины по результатам продаж в рознице. В практике «Юнит-Консалтинг» был случай, когда производитель кондитерских изделий был недоволен работой дистрибутора: продажи не увеличивались, расширение охвата клиентской базы шло очень медленно. Дистрибутор предоставлял отчетность о собственных продажах поставщику, на основании которой и делались выводы, что дистрибутор работает плохо. В течение нескольких месяцев торговые представители дистрибутора снимали остатки продукции производителя в розничных точках. Картина оказалась неутешительной: товар не уходит из розницы, не продается в желаемых объемах. В результате производитель пересмотрел не только программы продвижения, расширив их промоакциями в рознице, но и политику стимулирования каналов сбыта в целом.

Главная мотивация дистрибутора – финансовый интерес: ему должно быть выгодно работать с продукцией производителя. Очевидно, что ценовая политика производителя – один из самых значимых факторов финансовой заинтересованности дистрибутора. Часто не самые лучшие продажники снова и снова заводят с руководством разговор о необходимости снижения цен, объясняя свои нелучшие показатели неправильной ценовой политикой. Однако давно прошли времена, когда можно было дать скидку (снизить цену) дистрибутору и в результате получить значительное увеличение продаж. Сейчас, чтобы иметь гарантированно стабильный сбыт, необходимо связать с мотивацией именно те функции дистрибутора, выполнение которых обеспечит и продажи от дистрибутора в розничное звено, и дальнейшие продажи конечному потребителю. Будем называть такие показатели мотиваторами. Можно выделить три группы мотиваторов, каждая из которых используется на определенном этапе. Сколько этапов будет иметь ваша мотивационная схема – один, два или три – зависит в первую очередь от уровня конкуренции на вашем рынке. В разделе, посвященном тенденциям в системе распределения потребительских товаров, я говорила о явной динамике в развитии дистрибуции. Мотивационные схемы тоже меняются со временем: они развиваются от простых к более сложным.

Первый этап мотивации дистрибутора обеспечивает внедрение технологий качественных продаж. Он предусматривает введение статуса официального дистрибутора с четкими требованиями к нему, включая минимальные объемы продаж и дополнительную мотивацию на проработку клиентской базы через премирование (рис. 7). Конкуренция на этом этапе относительно невелика, и предложенные мотиваторы отлично справляются с основной задачей – получить максимальный заказ от клиента.

Проходит некоторое время, и оказывается, что недостаточно получить максимальный заказ от дистрибутора. Гораздо важнее, чтобы он продавал целевым клиентам. И тогда производителю приходится изучать клиентскую базу дистрибутора, выделяя наиболее значимые сегменты. В процессе выясняется, что ассортиментные составы типовых заказов клиентов из разных сегментов отличаются. Чтобы гарантировать заданные объемы продаж, производители вводят планирование по дистрибуторам, которое поощряется премиями (бонусами). Чтобы обосновывать планы, производителю необходимо иметь обширную информацию о рынке и клиентах дистрибутора (как текущих, так и потенциальных). Оценку потенциала объемов продаж новым клиентам производитель, как правило, делает на основе независимого анализа клиентской базы в регионе. Потенциал увеличения продаж уже существующим клиентам можно оценить на основе отчетов дистрибутора. Главные мотиваторы второго этапа представлены на рис. 8.