В открытой же версии интеллектуальный уровень дискуссии неизбежно сползает к уровню слабой части аудитории.

Еще одна версия игры «ВАРИАНТ» появилась в результате ее скрещивания с конкурсным заданием на поиск решений в сложной управленческой ситуации. Ведущий перед каждым этапом излагает сложную управленческую ситуацию, а защитники вариантов убеждают ведущего дискуссию, что именно их предложение является наилучшим решением вопроса.

Эта версия может проводиться как с возвращением в родные команды перед каждым этапом, выслушиванием и обсуждением ситуации в родной команде, так и без возвращения, когда ситуация выслушивается при нахождении участников в чужих командах, где они сходу и индивидуально должны предлагать собственный вариант решения. В этом последнем случае перед началом дискуссии они должны представить ведущему тезисы своего решения, чтобы исключить возможность последующим выступающим сделать вид, что у них были такие же идеи, как у предыдущих. Понятно, что при конкурсах отбора вариант без возвращения в родные команды предпочтительнее (к тому же тогда имеется возможность проведения не четырех, а пяти этапов – т. е. находить самостоятельно решение пяти управленческих проблем).

Общая продолжительность «ВАРИАНТа» колеблется от 1 до 4 ч и регулируется ведущим.

При закрытой версии все же случается, что некоторые участники Игры требуют разъяснить, почему их вынудили защищать точку зрения, с которой они не согласны. Спрашивают, не является ли это аморальным?! Что на это скажешь?

Если руководитель способен стать на точку зрения оппонента и даже защищать ее, опираясь на рациональные моменты в ней, то у него появляется возможность маневра. Без маневра нет выбора, нет руководителя. Кроме того, может оказаться, что сама процедура защиты поможет руководителю найти более правильное, компромиссное или вообще принципиально новое решение.

Вообще всякое снижение интеллектуальных усилий под предлогом «аморальности» подозрительно, как подозрителен человек, старающийся мимо милиционера пройти прямо, не пошатываясь.

Деловая игра «ПЕРСОНАЛ» разработана нами в 1985 г.

При проведении деловых игр и тренингов мы столкнулись с общеизвестной ситуацией: приказы и распоряжения по мере передачи сверху вниз по иерархической лестнице иногда неузнаваемо искажаются.

Умение передать подчиненным распоряжение так, чтобы они поняли его правильно, усвоили, что именно надо делать, – важное качество руководителя. Что обычно мешает правильному приему – передаче распоряжения? Некоторая торопливость обеих сторон. В качестве оправдания ссылаются на нехватку времени. Однако здравый смысл подсказывает, что, пожалев времени на разъяснение распоряжения, мы потеряем еще больше при его некачественном выполнении.

Скорее, срабатывают стереотипные представления: неприлично долго растолковывать распоряжение или долго не понимать, что говорит собеседник или, тем более, начальник. Стороны ради психологического комфорта нередко делают вид, что поняли друг друга, в надежде уточнить детали в дальнейшем.

Предположим, распоряжение не выполнено. Начинается разбирательство, поиски виноватого. Умение повести дело объективно, принять справедливые кадровые решения – также крайне важно для руководителя.

Эти соображения и привели к появлению в нашей Школе деловой игры «ПЕРСОНАЛ».

Основой Игры является передача инструкции от участника к участнику по цепочке. Это напоминает детскую игру в «испорченный телефон». Задача участников: правильно, без искажений передать инструкцию друг другу.

Введен и фактор «торопливости»: участники разбиваются на игровые организации, которые ставятся в условия конкуренции: кто раньше закончит передачу инструкции внутри своей организации, тот получит максимальную премию при условии, что инструкция передана и выполнена правильно. То есть главным критерием оценки является отсутствие искажений, а скорость передачи – лишь второстепенным.

Первоначально в Игре участвовали от двух до восьми игровых организаций, в каждой из которых было одинаковое число участников (от четырех до восьми). Каждой организации предлагалось выбрать своего руководителя (номер первый в своей организации), который должен был подготовить организацию к передаче инструкции и расставить (в цепочку) по номерам.

Передача инструкции начиналась с наименьшего номера. Акцентировалось внимание на том, что последний (например, восьмой) номер должен будет не рассказать инструкцию, а ее выполнить.

Ведущий собирал отдельно от остальных участников первые номера (руководителей всех организаций) и сообщал инструкцию, которую они должны были «с глазу на глаз» передать вторым номерам, те – третьим и т. д.

Содержание инструкции было не без «подводных камней». Мы добивались, чтобы ее трудно было передать без искажений, не вникнув в смысл, ограничившись механическим запоминанием.

Приведем содержание самой первой инструкции.

Последний член вашей команды, войдя в аудиторию, должен не пересказывать, а выполнять следующие действия:

• выбрать пять человек, не являющихся членами вашей команды;

• построить их в шеренгу лицом к аудитории слева направо в алфавитном порядке их фамилий, но начиная со второй буквы фамилии;