• Клиенты, как правило, игнорировали грубость сотрудников на том конце провода, если получали нужный им результат (информацию или какие-то действия со стороны представителя банка). Грубость не оказывала очевидного влияния на то, как клиенты оценивали качество обслуживания во время опроса, проводимого Дукет и ее коллегами.

• Однако если клиенты не получали ожидаемую от сотрудников банка помощь, то поведение и тон собеседника влияли на оценку обслуживания. Любая грубость влияла на это негативно. Напротив, если представители банка не могли помочь, но проявляли вежливость и говорили извиняющимся тоном, клиенты реагировали позитивно и были склонны давать обслуживанию высокую оценку.

• Сотрудники службы по работе с клиентами, которые во время телефонного разговора проявляли враждебность или грубость, имели больший стаж работы, чем те, чья манера общения была дружелюбнее. Лорна Дукет предположила, что это может быть следствием стресса, связанного с работой в телефонных службах поддержки и возникающим из-за этого «перегоранием».

В сфере услуг становится все меньше взаимодействия с клиентами лицом к лицу, а телефонные службы поддержки быстро превращаются в одно из связующих звеньев между клиентом и компанией. Соответственно, компании должны приложить значительные усилия для того, чтобы понять, чего действительно хотят клиенты, когда обращаются за помощью. Исследование Дукет показало не только то, что некоторые клиенты по-разному оценивают вежливость сотрудников сферы услуг, но и то, что во многих случаях, когда их потребности действительно удовлетворяются, это заботит их во вторую очередь. Обучение сотрудников телефонных служб поддержки в значительной степени сфокусировано на обеспечении «хорошего обслуживания клиентов» и вежливом обращении со звонящими, однако в реальности это имеет меньшее значение, чем эффективность их работы. Возможно, в процессе обучения следует уделять больше внимания компетентности, а не вежливости.

В своем исследовании Дукет предлагает три способа того, как сотрудники служб поддержки могут работать адресно и эффективно:

• В первую очередь совершенствуйте работу самого слабого звена. Когда сотрудники службы поддержки не обладают достаточными техническими знаниями, их стоит обучать общению с клиентами. Другими словами, если сотрудник не способен помочь клиенту, крайне важно, чтобы он был вежлив и готов принести извинения.

• Делите клиентов по потребностям. Дукет отмечает, что «клиенты отличаются по тому, какое значение в процессе обслуживания они придают взаимодействию». Грамотно разделяя клиентов на тех, кто ценит высококачественное общение, и тех, кто предпочитает скорость и эффективность, компании получают возможность направлять клиентов к наиболее подходящим операторам.

• Переобучайте сотрудников. Открытие о том, что враждебность по отношению к клиентам в максимальной степени проявляется у представителей служб поддержки с большим стажем работы, предполагает, что для тех сотрудников данного подразделения, которые работают в компании постоянно, необходимы переподготовка или внимательное руководство.

«После двух лет работы все сотрудники службы поддержки проходят курс повышения квалификации».

«В телефонных разговорах мы можем быть самыми добрыми и самыми вежливыми на свете, но мы не должны забывать о том, что наша главная задача – помогать людям».

«Если вы не можете реально помочь клиенту, то должны как минимум проявить дружелюбие и принести ему извинения».

“Service provider hostility and service quality”, Lorna Doucet, Academy of Management Journal, Vol. 47, No. 5, 2004.

Предстоящие этические нарушения люди судят строже, чем уже совершенные проступки.

Юджин Карузо, доцент Школы бизнеса Чикагского университета и специалист поведенческих наук, проанализировал семь исследований. Участники были более категоричны в своем осуждении возможных этических нарушений и испытывали более сильные негативные эмоции, когда думали, что проступок еще не совершен. В одном исследовании 1600 человек из Гарвардского университета была предложена следующая ситуация. Известный производитель безалкогольных напитков разрабатывает торговый автомат (установленный в отдаленном штате), в котором цены на напитки будут четко связаны с температурой на улице. Например, напиток будет стоить 1 доллар в прохладный день и 3,5 доллара – в жаркий. Примерно половине участников сказали, что этот автомат уже был установлен в прошлом месяце (группа А); другим сообщили, что автомат установят в следующем месяце (группа Б). Группа, которая думала, что цены начнут меняться в зависимости от температуры воздуха в будущем (группа Б), считала это более несправедливым и испытывала более негативные чувства, чем те участники эксперимента, которые думали, что манипуляции с ценами уже происходят (группа А), причем расхождение было статистически значимо.

Исследование, проведенное Даниэлем Канеманом и другими специалистами, уже показало, что потребители плохо относятся к изменению цен на товары сообразно капризам погоды. Однако исследование Карузо свидетельствует о том, что в данном случае имеет значение, когда происходит это спорное действие. Все это имеет серьезные этические, юридические и коммерческие последствия. Например, не означает ли это, что наказание потенциальных мошенников непропорционально строже того, что получают уличенные в проступке? Если говорить о рабочей обстановке, то как это влияет на ваше поведение? Не наказываете ли вы сильнее тех людей, которых поймали на планировании какого-то административного проступка?

• Играйте на том, что случится в будущем. Полученные учеными сведения о том, что человек испытывает более сильные эмоции, когда анализирует предстоящие действия (а не те, что уже случились), позволяют предположить: «игра на будущем» может служить эффективным инструментом влияния на людей. Например, когда вы пытаетесь объяснить сотрудникам новый способ работы, то, возможно, у вас это получится лучше, если вы нарисуете перед ними многообещающую картину будущего вместо долгих разговоров о прошлых проблемах.