Однако чтобы система заработала, необходимо очень точно ее настроить. Предоставьте своей команде достаточно пространства для творчества и укажите направление, в котором она должна двигаться. Для этого следует опираться на механизмы управления – например, продолжительное тестирование концепций с детьми и определение ДНК отдельно для каждой разработки – что LEGO успешно делает с 2005 года.

Следует признать: найти золотую середину между свободой и контролем непросто, что видно на примере датской компании. С 1999 по 2002 год она в разы увеличила число инноваций, не уравновесив эту деятельность достаточной дисциплиной и фокусом. Поэтому выпуск неопробованных и убыточных продуктов стал для нее не редкостью и практически пустил по миру. С другой стороны, случай с LEGO Universe показал, что избыток контроля губит подрывные инновации. Если бы не допущенная ошибка, фирма, возможно, не упустила бы отличную возможность создать популярную многопользовательскую онлайн-игру вроде Minecraft Маркуса Перссона.

Когда LEGO добивается успеха, например, выпускает такие «взрывные» линейки, как Ninjago, она делает это за счет инноваций «наизнанку». Разработчики создают продукт, опираясь на свой опыт работы с кирпичиком и Системой игры, после чего приступают к экспериментам и новинкам. Среди ярких примеров последних можно выделить волчок Кружитцу. Затем приходит время тестирования с участием детей, которые помогают двигаться в верном направлении. Но команда никогда не выходит за пределы отведенной ей территории. По-настоящему революционные игрушки – область ответственности концептуальной лаборатории. Смелые эксперименты, как, например, «Архитектура», разрешены только Паулю Смиту-Мейеру и его новой команде.

Независимо от того, заняты ли разработчики освоением нетронутых рынков с совершенно новыми продуктами вроде «Игр», или же они внедряют инновации совместно с внешними экспертами, как в случае с Mindstorms NXT, LEGO предоставляет дизайнерам достаточно свободы для инноваций «внутри коробки». Учитывая ограничения, которые наше непростое время налагает на все организации, мышление «вне коробки» – опирающееся на безграничное количество возможностей – может оказаться не самым продуктивным. Поэтому, возможно, стоит последовать за датчанами и вернуться внутрь.

Для тех, кто заинтересован в применении опыта LEGO для стимулирования собственных инноваций, мы собрали несколько ресурсов, которые могут вам помочь. Например:

Диагностический вопросник. Хотите ли вы сравнить свою компанию с LEGO и другими лидерами в области инноваций? Заполните вопросник и получите бесплатный отчет о своих методах управления инновациями. Для этого достаточно посетить сайт www.robertsoninnovation.com и нажать на ссылку «Take the innovation survey» («Заполнить вопросник по инновациям»).

Шаблон матрицы инноваций. В качестве одной из первых мер по заданию направления своего развития корпорация избрала собственную матрицу инноваций. Руководство фирмы определило восемь категорий инноваций и использовало их для стимулирования творчества и структурирования процесса разработки. Шаблон такой матрицы находится по ссылке: http://robertsoninnovation.com/innovation-matrix.

Инструменты и методики. Мы собрали лучшие инструменты в области антропологии, творческой деятельности и изготовления прототипов в бесплатном приложении для iPad. Вы можете скачать его с сайта www.robertsoninnovation.com или напрямую из iTunes.

Лучшие книги по инновациям. Лучшие, на наш взгляд, книги по инновациям собраны здесь: http://www.robertsoninnovation.com/favorite-innovation-books.

Блог Дэвида. Свежие новости о наших исследованиях в сфере инноваций доступны по ссылке: http://www.robertsoninnovation.com/category/blog.

Почему Кнудсторп и его команда преуспели в использовании большинства истин, а Плаугманн и его подчиненные провалились? Кнудсторп изначально не делал акцента на самых радикальных инновационных стратегиях, которые требуют подрывания основ и освоения голубого океана. И он не пытался использовать все семь принципов одновременно. Он заложил фундамент для более масштабных начинаний, четко определив направление развития компании. Кнудсторп также разрушил культуру благодушия, которая подвела LEGO «под монастырь» в 2003 году, и восстановил связь с фундаментальными ценностями, поддерживавшими фирму в течение нескольких десятилетий. В то же время он наладил отношения с главными почитателями бренда. Они подтвердили правильность его намерения «вернуться к кирпичику».

Сформировав культуру, способную рождать прибыльные инновации, и переориентировав компанию на главных покупателей, Кнудсторп обратился к примеру Bionicle – игрушки, которая спасла LEGO. С ее помощью Кнудсторп и его команда увидели, какую ценность создает использование полного спектра инноваций. Они составили список необходимых новшеств и сделали процесс их разработки максимально открытым, чтобы основные инновации сопровождались дополнительными источниками дохода. Диалог с фанатами перерос в создание Mindstorms NXT совместно с небольшой группой талантливых внешних экспертов.

Только затем, после изучения всего спектра инноваций и допуска фанатов к разработке игрушек, фирма пошла на более решительные меры. Ими стала попытка подрывных инноваций в виде «Вселенной» и поиск девственных рынков с помощью «Игр». «Вселенная», конечно, потерпела крах. Но LEGO не сдалась. Некоторые стратегии, которые хорошо работают при освоении голубого океана – менталитет стартапа, ограждение разработчиков от требований других подразделений, понимание того, что иногда «лучше просто сделать, чем доводить до совершенства», – подходят и для подрывных инноваций. Получив ценный опыт открытия новых рынков благодаря «Играм», компания может применить его для следующего посягательства на подрывные инновации, какими бы они ни были.