Матричная структура напоминает сеть, в которой функциональные компетенции пересекаются с проектными. При этом горизонтальные поля ответственности (продукт Альфа, продукт Бета, продукт Гамма) пересекаются с вертикальными полями специализации (функция производства, коммерческая функция, административная функция, управление персоналом). Следовательно, удваиваются отношения подчинения. Каждый исполняющий обязанности оказывается в подчинении у линейного руководителя и у ответственного за продукт. Данные профессиональные объединения специалистов являются не временными, как в проектной структуре, а постоянными: они связаны с определенными продуктами или проектами, и функция их заключается в поддержании и развитии ноу-хау.

Рис. 5. Матричная структура

Функциональная зависимость оказывается менее важной, поскольку действия каждого отдельного сотрудника развиваются в области, связанной с некоторым продуктом, и, таким образом, остаются не затронутыми проблемы иерархической структуры.

В такой структуре можно выделить три важные роли. Эти роли должны координироваться между собой таким образом, чтобы избежать «сетевого эффекта», который с легкостью может проявиться в данной структуре. Действительно, в силу типа коммуникации, характерного для матричной структуры, в оперативную реальность предприятия может попасть неточная информация. Распространяясь, как вирус, она может вызвать ошибки и повреждения, которые проявятся уже на более поздних этапах. Тем не менее, этот сетевой эффект может быть выявлен и блокирован в рамках одного подразделения, прежде чем он распространится по всей фирме – благодаря тому, что в матричной структуре присутствует элемент «герметичной зоны» проектной структуры.

Первая роль, требующая особого подхода, – это роль функционального менеджера. На нем сосредоточено меньше функций, и, на самом деле, он должен постоянно консультироваться с ответственным по продукту, хотя именно функциональный менеджер впоследствии отвечает за правильное управление доверенными ему ресурсами.

Вторая роль – это роль менеджера продукта/проекта, который ответственен за оперативный результат, хотя и не уполномочен полностью формировать группу проекта, с которой ему предстоит работать.

Третья роль – менеджер с двумя боссами (two-boss manager). Он является начальником отдела, находящегося на пересечении функциональных линий и линий продукта/проекта. Это достаточно сложная позиция, и менеджер должен постоянно искать оптимальное решение, чтобы удовлетворить обе иерархические линии, пытаясь одновременно с этим «донести» и свою точку зрения. Это наиболее «психологическая» и сложная роль, и именно в этой точке вся динамика деятельности предприятия либо активно движется, либо застаивается.

Чтобы правильно действовать в двойном измерении, «менеджер с двумя боссами» должен обладать виденеием перспектив и возможных взаимодействий, не уходя в детали и не идя на поводу у личных мнений. Он должен обладать открытым и в то же время холодным, рациональным и творческим умом, позволяющим видеть разные подходы к одной и той же ситуации. Это непростая роль, которая, впрочем, обязательна для структуры такого типа. Заметим, что матричная структура, в любом случае, представляет собой шаг назад по сравнению с проектной структурой, которая, с точки зрения ФОИЛ, является наилучшей из представленных структур. Матричная структура необходима до тех пор, пока не представится возможность использовать человеческие ресурсы более эффективным способом, особенно через самообразование индивида. Именно к деятельности в этом направлении подключается ФОИЛ.

ФОИЛ и проектная структура

Онтопсихологическое знание дает понимание того, что человек почти никогда не принадлежит исключительным образом одной организации. Каждый в течение жизни выполняет множество ролей, приобретая разнообразный опыт как в профессиональной деятельности, так и во взаимоотношениях с различными социальными группами. Этот опыт во многом определяет индивидуальную идентичность, которая является важным фактором, обуславливающим поведение и неизбежно отражающимся на работе. Онтопсихология обнаружила критерий функциональной координации различных сфер жизни индивида [27] .

Было установлено, что онтопсихологический метод (О) может быть использован как в стратегическо-лидерской области (L), так и в оперативной, а также в области формирования и обучения (F). И это само по себе говорит о многом: по крайней мере, до сегодняшнего момента казалось немыслимым применять в оперативной области тот же метод, который используется в области менеджмента. Такая междисциплинарность (I) обусловлена тем, что в каждой области онтопсихологический метод учитывает элемент, присущий исключительно данной области (соответственно интуицию лидера, развитие ресурсов, потенциал).

Онтопсихологическая методология, применяемая в практике бизнес-консультирования, обладает особенностями в каждой из трех основных сфер управления предприятием.

 Модальность применения в области управления, менеджмента

Эта модальность обусловлена интуицией бизнес-лидера. От интуиции лидера, от того, побеждает он или проигрывает каждый день, зависит развитие и выживание предприятия. Настоящий предприниматель не может никому делегировать управление, он сам должен руководить «от первого лица». Задача онтопсихологической методологии состоит в том, чтобы превратить экономическую интуицию менеджера или предпринимателя в постоянно точный инструмент. Поэтому особое внимание уделяется поиску внутренней мотивации субъекта, искажающей его способность принимать решения, и дальнейшему устранению ее влияния. Таким образом, опираясь на онтопсихологические знания, предприниматель может создать конкурентоспособное предприятие с потенциалом, отличающим его от конкурентов.