— В конце концов, — сказал он, — они знают меня и им известны задачи, которые передо мной стоят.

Мы заговорили о том, что, возможно, в неудовлетворенности и тревожности, которые он испытывал, вины его начальника и компании и не было. Я предположил, что будет сложно дойти до истоков, если он не возьмет на себя ответственность за оценку своих навыков, и пояснил, что это влияет на его способность выполнять служебные обязанности и соответствовать ожиданиям компании.

Он признался, что сам никогда не проявлял инициативу в получении отзывов о своих умениях и навыках — ему было неудобно об этом спрашивать. Мы определили, насколько глубоко уходят корни его проблемы: способен ли он остановиться, подумать и предпринять шаги, которые поначалу могут показаться неловкими? Он добавил, что некоторые из его коллег уже действовали подобным образом и это помогло им продвинуться по службе. Он понимал, что для того, чтобы изменить свое мышление и подход к этой важнейшей задаче, понадобится приложить усилия.

Эта история может показаться несколько преувеличенной. Однако она типична. Далеко не все из нас могут четко сформулировать, в чем заключается их сила, а в чем слабость. Возможно, в какой-то момент мы и способны на это, но затем меняются условия работы или нас переводят на более высокую должность, а наше сознание остается на прежнем уровне. И если нам приходится снова обращаться за помощью в выявлении и преодолении наших недостатков, мы теряемся и чувствуем себя неуютно. Кто-то считает, что это обязанность работодателя. В конце концов, неужели недостаточно этих аттестаций?

В Goldman Sachs я призывал сотрудников не довольствоваться формальными процессами, определять свои сильные и слабые стороны в письменном виде, после чего обращаться за рекомендациями по способам решения проблем. К сожалению, в какой-то момент многие перестают проявлять инициативу в определении своих профессиональных достоинств и недостатков. Человек слаб, и всегда находится гораздо более приятный предмет для размышлений. Однако это серьезная ошибка.

Неразбериха в оценке профессиональных качеств сотрудников возникает потому, что при аттестации обсуждается масса других тем, не связанных с рабочими навыками. Бывает, что коучи, руководствуясь лучшими намерениями, начинают довольно расплывчато рассуждать о личностных характеристиках, корпоративной политике, общих впечатлениях. Таким образом, у того, кого они консультируют, остается множество нерешенных вопросов относительно его дальнейших действий.

Молодая менеджер пришла ко мне за советом по поводу замечаний и оценок, которые ей поставили по результатам аттестации. Основная рекомендация ее начальника выглядела так: «Усовершенствовать свой профиль». Ничего удивительного, что с собеседования она уходила в полном недоумении.

Мне тоже были непонятны замечания начальника. Я и раньше работал с этим менеджером и в ходе наших сеансов отмечал, над чем, по моему мнению, ей следовало поработать. В частности, я считал, что ей нужно совершенствовать презентационные навыки, и порекомендовал ей упражнения и обучающие курсы. Я также считал, что ей следует развивать организаторские способности и тайм-менеджмент.

Мне стало интересно, почему в аттестации, составленной начальником, который должен был бы знать ее гораздо лучше меня, не были отражены эти моменты. Как можно оценивать работу, не учитывая такие недостатки? Возможно, он не очень тщательно проанализировал ее деятельность и не понял, в каком направлении ей развиваться? Может, он не ставил своей целью решение задач по совершенствованию навыков? Может, он вообще был не очень хорошим коучем или просто не имел достаточного опыта?

Мне часто приходится сталкиваться с такой проблемой. Во многих случаях даже самые доброжелательные менеджеры не доносят до подчиненных почти никакой значимой информации, помимо своих впечатлений, не основанных на серьезных наблюдениях и не связанных с профессиональными качествами работника. Соответственно, все бремя оценки перекладывается на самих оцениваемых — им приходится задавать вопросы и проявлять инициативу в попытках осознать достоинства и недостатки своей работы.

Чтобы получить конструктивные замечания, оцениваемому порой приходится самому заботиться о том, чтобы удерживать беседу в нужном русле и заострять внимание коуча или руководителя на практических вопросах. Иначе не получишь конструктивной оценки, которая необходима для эффективного устранения недостатков. Ниже представлены примеры того, какие действия можно предпринять до, во время или после аттестации или сеанса коучинга.

Перед сеансом коучинга составь собственную оценку своих сильных и слабых сторон. Это послужит основой для постановки вопросов.

• Не стесняйся задавать вопросы в ходе обсуждения. Речь не идет о споре или несогласии. Главное — добиться понимания того, что тебе предстоит сделать. Твои вопросы могут быть совсем простыми: «Могли бы вы пояснить более подробно?», «Могли бы вы уточнить?», «Над какими навыками мне следует поработать, чтобы решить этот вопрос?», «Какие действия вы посоветовали бы мне предпринять?»

• Не забудь, что ежегодная аттестация — напряженный период. Руководству нужно за короткое время провести массу аттестаций, и начальник может нервничать не меньше, чем оцениваемые сотрудники. Если тебя ставят в тупик те или иные комментарии, оценки и критические замечания и если с помощью простых вопросов их невозможно прояснить, предложи обсудить это позже, когда у вас появится больше времени.