Довольно часто руководители обнаруживают, что одни сотрудники явно недогружены, а другие просто зашиваются на работе. В этом случае приходится прибегать к перераспределению обязанностей внутри своего подразделения. При этом, конечно, необходимо помнить, что, передавая работы другому специалисту, надо быть уверенным, что он профессионально готов их выполнять.

Если вы перераспределяете обязанности, то лучше это делать не на словах, а вносить изменения в должностную инструкцию и знакомить сотрудников с ними под роспись.

Также надо обязательно провести обучение сотрудников, на которых вы возложили дополнительные функции. Проще всего в этом случае закрепить за ними наставников из числа тех работников, которые ранее выполняли эти обязанности. Ну и, конечно, изменения в функционале могут повлечь за собой изменение мотивации вашего подчинённого.

Анализируя деятельность ваших сотрудников, задавайте себе вопрос, достаточно ли у них прав и полномочий, за какие сферы деятельности вашего подразделения не закреплена ответственность. А если ответственность закреплена, то насколько хорошо она работает.

Но справедливости ради надо сказать, что к проведению изменений в сфере прав и ответственности ваших подчинённых вас подталкивает, скорее всего, не анализ деятельности, а случившиеся за отчётный период инциденты. Произошедший инцидент – это всегда хороший повод задуматься о случившемся, уточнить права и ответственность подчинённых.

И опять же делаем это не на словах, а вносим изменения в соответствующие разделы должностных инструкций и знакомим работников под роспись.

Менять систему показателей надо тогда, когда вы почувствовали, что по ним невозможно оценить деятельность ваших подчинённых. Бывает такая ситуация. Ну а мотивацию, конечно, надо уточнять, если вы чувствуете, что персонал не мотивирует (плохо мотивирует) прежняя система.

Бывает и наоборот, когда со временем, по прошествии нескольких месяцев после внедрения новой мотивационной модели, ваши подчинённые хорошо осваивают технологию работы, начинают зарабатывать большие деньги. Если при этом суммы выплат значительно превышают средние значения по рынку, то очевидно, что вы переплачиваете своему персоналу. Надо менять мотивационную модель, урезать расценки.

Конечно, лучше этого не допускать, но если такая ситуация всё-таки произошла, то вам придётся это сделать. Единственно, нельзя это делать задним числом, а также необходимо провести всю разъяснительную работу с персоналом заранее.

Не забывайте, что система мотивации должна эффективно работать на достижение целей подразделения, и это очень мощный инструмент. Используйте его.

Приведу пример, рассказанный одним из руководителей отдела продаж. Когда в конце отчётного периода он понял, что его отдел, скорее всего, не вытянет квартальный план, а осталась всего одна неделя, он поставил на шкаф коробку с новеньким кухонным телевизором и объявил своим торговым агентам: «Кто вытянет план отдела – забирает телевизор!». И это сработало.

Даже если у вас хорошо построена мотивационная модель, её можно усилить, вводя дополнительные поощрения работников. Один мой знакомый, работающий в отделе продаж компании «Пепси-кола», рассказал, что они бьются с другими филиалами за свои рейтинги, так как победивший филиал по результатам квартала отправляется всем составом на корпоративную вечеринку за счёт компании.

Мы у себя в компании отправляли лучший филиал по результатам года на неделю в Египет (в полном составе). Это было дополнительным стимулом для усердной работы сотрудников. Фотографии отдыхающих с курорта были размещены в электронной корпоративной газете.

Также неплохо работает дополнительное стимулирование сотрудников на достижение разовых задач:

кто первым заключит контракт с целевым клиентом;

кто больше сэкономит бюджетных средств;

кто быстрее выполнит месячный план;

и т. д.

Кто-то регулярно не справляется со своими обязанностями, и вы, как руководитель, иногда вынуждены принять решение о понижении сотрудника в должности, переместить его на менее ответственный участок либо даже уволить его. Это неприятная работа, но она ваша, и именно вы должны принять решение и лично довести его до подчинённого.

Кто-то, наоборот, «вырастает из штанишек», и здесь вам надо либо найти более сложную работу для него, либо отпустить. Хорошо, если такому специалисту найдётся место в вашей компании, а если нет, то вам остаётся только философски вздохнуть и устроить хорошую вечеринку, порадовавшись его успехам.

Ничего, такое бывает, специалисты вырастают, и иногда их карьерный рост быстрее роста компании, и тогда они уходят. Хороший руководитель должен предвидеть такие события и своевременно готовить замену. В любом случае не важно, по какой причине сотрудник покидает ваше подразделение, вам обязательно надо провести с ним «собеседование при увольнении».