Нежелание многих открыто и четко излагать свои соображения происходит из-за боязни критики. Двусмысленность высказываний – это своего рода способ защиты. Если доводы непрозрачны и неоднозначны, трудно будет указать на ошибку. Можно лишь заявить о своем несогласии. Если же вся логика отражена графическими средствами, мы открыты для нападок. Именно эта открытость совершенно неожиданно дает массу преимуществ. Конечно, угроза самолюбию остается, но уже в меньшей степени, поскольку в процессе тренировок логика в конце концов оттачивается, укрепляется. Все это изложено в форме одного из логических построений ТОС на рис. 1.1.

Ход размышлений о преимуществах и недостатках изложения логики на бумаге – пример дерева будущей реальности (ДБР) – одного из пяти логических инструментов ТОС. Каждая стрелка соединяет два утверждения: причина в основании стрелки и следствие у острия. Если у одного события несколько причин, то стрелки от каждой из них объединяются эллипсом. Запомните: в первоначальном виде построение – это лишь предположение, которое может оказаться ошибочным. Нельзя считать изложенное верным, пока не проверены все причинно-следственные отношения элементов. Непроверенное логическое построение всего лишь схема, рисунок, который отличается от последовательно изложенного письменного текста только тем, что схему можно читать в разных направлениях. ДБР – это инструмент для анализа возможных последствий некоторых действий или событий.

Другой инструмент – дерево текущей реальности (ДТР) – дает картину существующего положения дел и позволяет обнаружить истинную причину, по которой организация никак не может достичь своей цели. Вспомним пример с отелем и изложим ситуацию так, как ее видит Рой. Посмотрим, можно ли здесь применить метод рассуждений теории ограничений, чтобы получить подходящий материал для анализа.

Классическое построение ДТР начинается с создания списка нежелательных явлений. Затем выстраиваются цепочки причин и следствий до тех пор, пока все нежелательные явления не сведутся при помощи этих цепочек к одной или нескольким истинным причинам всех бед.

Я предпочитаю действовать несколько иначе. Самым существенным нежелательным явлением чаще всего является неспособность конкретной системы достигнуть цели. Отсюда и начнем. Промежуточная цель – выявление физического или организационного ограничения, но и это еще не все. Хотя у каждой организации есть ограничения, каждый раз нужно спрашивать себя, а устраивает ли нас это ограничение, позволяет ли оно нам управлять работой системы. Даже если ответ положительный, нужно далее разобраться, достаточно ли уже ослаблено действие этого ограничивающего фактора, т. е. насколько управляемой становится система с таким ограничением.

Главным нежелательным явлением в G-Roy Hotel были неблагоприятные финансовые перспективы. С чем они связаны? Можно напрямую соотнести этот неприятный факт со спадом рыночного спроса на номера в G-Roy Hotel. Таким образом, ограничение – рынок, особенно в сентябре. Это желаемая ситуация? Конечно, нет. Следовательно, необходимо понять, чем вызван спад интереса к отелю.

На чем завершается построение ДТР? При классическом подходе рекомендуется дойти до момента, когда все нежелательные явления соединены с несколькими истинными причинами (элемент без входящих стрелок). Тогда, если устранить одну из этих причин, исчезнет и большая часть изначально указанных нежелательных явлений. Причина, вызвавшая большинство нежелательных явлений, – это ключевая проблема.

Я же считаю ключевой проблемой исходную концепцию менеджера и именно до нее стремлюсь добраться при построении ДТР. Поэтому схема на рис. 1.2 не закончилась, когда обнаружилось, что ресурсы не были подчинены нуждам ограничения. Я продолжил построение далее, пока не дошел до исходных соображений, которыми руководствовался управляющий при планировании.

На рис. 1.2 представлено мое видение ситуации с G-Roy Hotel. Читателю следует проанализировать логику построения, чтобы решить для себя, справедлива ли она. Кроме того, нужно подумать, является ли такой способ подачи материала более эффективным по сравнению с традиционным. Это же касается всех примеров, рассматриваемых в книге.

В данном дереве текущей реальности указано, что основная причина плачевного положения, вероятнее всего, кроется в стремлении Роя к максимально низкому уровню расходов. Но есть и другая ключевая причина. Естественно, что, по крайней мере, на стадии планирования Рой не мог знать точно, какой запас прочности следует заложить, чтобы службы отеля работали на высоком уровне. Если бы для каждого предприятия существовала математическая или статистическая формула расчета необходимого количества резервных ресурсов, то стать менеджером было бы намного проще. Но обычно точная модель функции распределения неизвестна. Очень трудно собрать все данные и рассчитать зависимости между многими параметрами. Поэтому на практике, делая поправку на неопределенность, менеджеры довольствуются приблизительными размерами необходимых резервных мощностей.

Однако ДТР не дает ответа на вопрос «Почему важно сокращать расходы?». Вопрос, казалось бы, очень простой, и ответ очевиден: «Чтобы получать прибыль». Однако у этой медали есть и оборотная сторона. Если чересчур экономить на расходах, то система не сможет адекватно и своевременно реагировать на потребности и нужды главного ограничения. Таким образом, мы видим, что конфликт возникает уже на стадии планирования: стремиться ли к снижению затрат или к эффективному подчинению системы нуждам ограничения?