Все, что дожидается своей очереди на ремонт, хранится на складе при центральной лаборатории. Когда накапливается слишком много приборов, склад извещает ремонтные мастерские, и те присылают водителей, которые забирают оборудование. Поскольку в обеих мастерских места немного, то и берут неисправные приборы обычно маленькими партиями – на два дня работы, не больше. Всего в устаревшем приборе используется 15 видов передатчиков и шесть типов электронной начинки к ним, и ремонтники предпочитают работать с однотипными частями прибора. Это весьма существенно, так как порой приходится для разных моделей использовать различные инструменты, запчасти и техническую документацию. Когда все оборудование одной модели починено, переходят к другой. При таком подходе достигается более высокий уровень производительности.

Что касается запчастей, то они, в свою очередь, тоже хранятся на отдельном складе. Рабочие, производящие ремонт, сами решают, какие детали им нужны, и подают запрос. Детали выдаются под роспись, а на форме, сопровождающей каждый ремонтируемый прибор, делается пометка, что для ремонта использована такая-то деталь. Таким образом ведется учет расхода деталей на складе запчастей. Если же элемент при ремонте не пригодился, работник обязан вернуть его обратно, о чем также составляется особый акт.

Отремонтированные части приборов отправляются на склад готового оборудования в специальный отсек «На финальную проверку». Здесь служащие собирают вместе передатчики и электронику и отправляют готовый к использованию прибор в центральную лабораторию на выходной контроль капитану Дэвису.

Примерно в 30 % случаев выносится заключение о том, что прибор ремонту не подлежит, и по большей части – ввиду отсутствия запасных деталей. Капитан Дэвис подписывает это заключение, и оборудование отправляется на склад готовой продукции, откуда рассылается по подразделениям. При этом капитан сам перепроверяет несколько приборов из каждой партии, чтобы удостовериться, действительно ли их невозможно починить. Дело в том, что имели место случаи, когда рабочие заявляли о неремонтопригодности оборудования просто из-за лени и нежелания разбираться с нестандартной ситуацией. Раньше взыскания за подобную провинность были незначительными – две недели без увольнительных в лагере. Но когда случаи обмана участились, было принято решение ужесточить наказание, и сейчас дело служащего, пытавшегося облегчить себе жизнь подобным образом, слушается в военном суде, где и выносится решение о заключении под стражу на гауптвахту от семи до 14 дней.

Вот что о ситуации в ремонтном центре говорит сам капитан Дэвис: «Майор Вильямс сейчас занимается исключительно проектом по внедрению нового оборудования, поэтому все остальное перешло под мою ответственность. При этом майор забрал к себе самых лучших специалистов из обеих мастерских (и электроники, и приемопередающего оборудования). И в итоге мы имеем – 120 заявок, ожидающих запуска в работу, в неделю – это очень много. Когда-то мы могли наладить и вернуть в строй прибор за три дня, теперь же в зависимости от модели на это уходит около двух недель.

В чем проблема, спросите вы? Да их масса, перечислять можно долго! Например, склад центральной лаборатории, в которой работаю я сам, просто перегружен. Хотя бы раз в неделю мне приходится самому звонить в ремонтные мастерские, чтобы забрали какую-то часть приборов. При этом и у них там места немного, но что же делать!

Ребята из мастерской приемопередающего оборудования нормальные, мы с ними более-менее ладим, но вот электронщики – это постоянная головная боль! Их всего двое осталось по ремонту – Мэтт и Росс. Росс чувствует себя обиженным, так как его не взяли в группу по запуску новых средств связи, а Стэна и Дона, с которыми он раньше вместе работал, взяли, так как у них больше опыта. Поэтому Росс теперь не больно-то старается, делает все медленно. При этом иногда им в мастерской электроники нужны некоторые инструменты, которыми пользуюсь здесь я. И Росс приходит сюда вот так запросто, что называется, стоит над душой, ждет, когда я прервусь и дам ему то, что нужно. Он даже не звонит, не договаривается заранее. Говорит, что это бесполезно, так как я всегда отвечаю, что занят и что инструменты сейчас нужны мне самому. Поэтому он сразу приходит, маячит тут, пока я не освобожусь и не отдам то, что ему нужно для тестирования электроники, которую он принес с собой. И тогда уже я жду его. Но ведь мне и самому надо работать!

Слава богу, электронная часть отказывает не так часто. По передатчикам работы намного больше, и ими занимаются четверо специалистов.

Полная неразбериха и со складом готового оборудования. Там передатчики снова комплектуют электроникой. Но работают там полные идиоты. Они или действительно не понимают, или делают вид, что не понимают, где получать электронику для сборки. Обычно нужные электронные части прибора на складе отсутствуют, так как находятся в ремонте. Тогда типы со склада звонят в ремонтную мастерскую, но электронщики заявляют, что заняты и им некогда разбираться, что и где находится. Дело в том, что кроме склада им постоянно звонят еще и из подразделений, которые отправили свое оборудование на ремонт, и интересуются состоянием заказа. Тут, конечно, кто хочешь взбесится. Уже был такой неприятный инцидент у Мэтта, второго ремонтника, с одним полковником, который позвонил узнать, когда будет готов прибор. Мэтт повел себя несколько несдержанно, и полковник хотел подать официальную жалобу на него. Мне даже пришлось Мэтта прикрывать, я сказал, что по телефону отвечал кто-то из водителей, который зашел в тот момент в отдел, но кто именно, выяснить не представляется возможным.

Вообще-то Мэтт очень хороший солдат, послушный, хотя руки у него, конечно, растут немножко не из того места. Но времена сейчас пошли тяжелые, мы тут скоро с ума сойдем. Я вчера пересчитал приборы, находящиеся в лаборатории, – так их около 500! Склад, можно сказать, уже по швам трещит. Не знаю, что будем делать, если поступят еще заказы. Придется арендовать где-то еще помещение под хранение. Знаю, майор Вильямс меня прикончит, но посмотрел бы я, что бы он сам стал делать на моем месте!»

Это типичный пример пиковых нагрузок в сервисной организации. Я специально изложил историю максимально подробно. Основная идея – показать, что ТОС позволяет сразу разобраться, что именно нужно изменить в существующем положении дел, а это очень важно – суметь быстро поставить диагноз и назначить лечение! Особенно актуально это для стороннего консультанта или топ-менеджера, который попадает в незнакомую обстановку и должен мгновенно сориентироваться в трудной ситуации, понять, в чем заключается настоящая проблема, и предложить способы ее разрешения. И даже людям, давно работающим в организации, в случае неожиданных перегрузок обязательно необходимо найти способ остановиться и взглянуть на все со стороны, по-новому. В подобные кризисные моменты привычные правила перестают действовать, и их нужно пересматривать.