Можно пойти и другим путем, установив ограниченный набор правил перераспределения прибыли на основании вклада каждого подразделения в производство того или иного продукта. Если же при производстве и продаже для всех основных типов продукции компании вклад отдельных подразделений условно постоянен, то можно вообще установить определенное правило распределения прибыли за отчетный период. Когда доля участия каждого подразделения в успехе компании высчитана, необходимо проверить, чтобы уровень прибыли (в привязке к показателю Т) по результатам работы за прошедший период (год) покрывал все операционные расходы, понесенные подразделением, и при этом соответствовал некоторой установленной в компании норме прибыльности. Тогда будет создан относительно стабильный механизм распределения благ, и все будет зависеть уже от самих подразделений – они смогут улучшать имеющиеся показатели, используя резервные мощности для генерации Т или же сокращая расходы. Обратите внимание: улучшение финансовых показателей обеспечивается ростом производительности Т компании в целом. Для реализации этой идеи необходима полная слаженность действий между подразделениями.

Сокращение расходов достигается на уровне каждого подразделения. Нежелательным явлением может стать стремление менеджера подразделения в первую очередь снизить издержки, а не повысить производительность по денежному потоку. Ведь при сокращении расходов показатели подразделения будут значительно лучше, чем при увеличении производительности, из которой он получит лишь некую фиксированную часть.

Как можно предотвратить чрезмерное увлечение сокращением расходов? Например, ввести некий контроль за действиями руководителя отдельного подразделения со стороны высшего руководства. Что, если, например, при назначении или переизбрании на должность руководителя отдельного подразделения нужно единодушное согласие менеджеров всех остальных подразделений компании? Тогда руководитель каждого подразделения будет более осмотрителен в своих действиях, будет стремиться к сотрудничеству и налаживанию отношений с другими руководителями. Не это ли нужно Аарону в его ситуации?

Возвращаясь вновь к вопросу «Не была ли реорганизация ошибкой?», ответим: «Была». От проведения преобразований подобным образом компания больше потеряла, чем приобрела. Но не нужно теперь пытаться вернуться к прежнему состоянию. Лучше решить проблему с главным организационным ограничением, а именно наладить систему контроля результатов работы отдельных центров прибыльности. Проблема не в том, что у начальников подразделений слишком много полномочий при принятии бизнес-решений. Проблема в том, как эти решения впоследствии оцениваются. Стоит изменить систему оценок, и ограничение будет устранено. Но появится следующее – скорее всего, это будет физическое ограничение – этап тестирования динамиков, а может быть, и что-то другое, поскольку, когда наладятся связи между подразделениями, вся картина может полностью измениться. Может случиться и так, что появятся предложения, для реализации которых потребуется немедленно расширить пропускную способность этапа тестирования при производстве динамиков и двигаться вперед.

Размышляя над вопросом, занимающим Аарона, мы выяснили, что именно мешает организации работать лучше, зарабатывать больше. Когда найденное нами ограничение будет снято, появится другое, но к тому времени компания будет зарабатывать уже значительно больше, поэтому речь пойдет о больших суммах.

Сотрудничество между подразделениями в качестве решения главного конфликта – всего лишь одна из возможных идей. И никто не говорит, что это некое универсальное лекарство от болезней организации, состоящей из самостоятельных подразделений. Могут быть и другие решения, и все они стоят того, чтобы быть внимательно проанализированными. А дерево будущей реальности – это лучший из известных мне инструментов для такого анализа. Находить же правильные решения должны мы сами.

Компания, о которой мы рассказали, поддалась веяниям моды и примерила на себя модель центров прибыльности. Обновка оказалась не впору, и ее пришлось подгонять под индивидуальные особенности фигуры. Вне зависимости от того, согласны ли вы с изложенными идеями или нет, главное – понять, что все популярные методики следует тщательно анализировать, прежде чем применять. Конечно, любые методики создаются для решения проблем, но иногда само внедрение вызывает более серьезные проблемы. Если вы разочарованы результатами реализации некоего проекта, на который ушла масса усилий и ресурсов, попытайтесь извлечь из ситуации урок, изучите логику причин и следствий, чтобы понять, где вы ошиблись, чего не предусмотрели. К сожалению, мало кто поступает именно так. Известно, например, что многие компании, внедрившие всеобщее управление на основе качества (Total Quality Management), оказались разочарованы результатами. Но вместо того, чтобы задуматься, проанализировать причины неудачи, компании полностью отказываются от TQM, тем самым выплескивают младенца вместе с водой и возвращаются назад, к дедовским методам, которые давно уже никуда не годятся. Очень жаль, когда так происходит. Если заранее знать о недостатках TQM, можно воспользоваться полезными элементами методики. И если вы усвоили, как важно учиться на своих или чужих ошибках, уметь идти дальше из точки, где вы находитесь сейчас, то я не напрасно потратил время, разбирая с вами эту историю.

Следующая история в корне отличается от всех предыдущих. До этого читателю предлагалось разобраться в ситуации и выявить ключевую проблему. Здесь же вас ждет загадка. Думаю, на сюрпризах тоже можно учиться. Да-да, я считаю, что люди учатся не потому, что делают ошибки, а потому, что, сделав ошибку, человек попадает в неожиданную ситуацию, его что-то сильно удивляет. Ведь любая неожиданность вызвана ложными представлениями о том, что именно должно было произойти, т. е. определенно связана с ошибочными взглядами, которые необходимо пересмотреть. Предлагаю вашему вниманию историю о приятной неожиданности и поисках просчета, не позволившего правильно спрогнозировать развитие событий.

Я столкнулся с Гарри Шмидтом в VIP-зале аэропорта. Удивленный его отсутствующим видом, я поинтересовался, что случилось. Он даже не сразу расслышал мой вопрос и отреагировал лишь спустя несколько секунд, сказав, что ничего особенного. «Все в порядке. Вообще-то, даже слишком в порядке. Я думал, такого просто не бывает. Все слишком хорошо, и это сбивает меня с толку. Не могу радоваться успеху, причин которого не понимаю. Как считаете, это нормально?» – спросил Гарри. «На мой взгляд, вполне, – ответил я. – Плохо, когда не можешь объяснить для себя важные вещи. Ведь потом они могут повториться, но уже в другом, непредсказуемом варианте. И если не понять основ явления, то не сможешь его контролировать».

«Вы, наверное, консультант или преподаватель, но точно не менеджер. С такими подходами вы не смогли бы работать в ситуации постоянной неопределенности, в условиях вечно меняющихся обстоятельств, когда бывает так, что не можешь разобраться в чем-то даже уже после того, как это произошло» – заметил мой собеседник.

«Я президент консалтинговой фирмы. И мне знакомо то, о чем вы говорите. Вы затронули очень интересную тему. Любопытно, что же именно у вас произошло?» – заинтересовался я.