Например, основные ценности FedEx – люди, сервис и прибыль. Для сотрудников это незаметный, но важный «сигнал» о том, что они важнее прибыли. Ford говорит о таких ценностях, как люди, продукты и прибыль. Мэри Кей Эш говорит, что девиз ее компании – «Бог, семья и работа». Она отмечает, что эти ценности работают именно в этом порядке, и никак иначе [Ash, 1995]. Она говорит не о том, чтобы продавать косметику, а о том, чтобы развивать лидерские способности у женщин. Боб Хаас из Levi Strauss считает, что одна из важных ценностей компании – этика. Он говорит о связи между этикой и стратегией. Если не обозначена стратегия и сотрудники не получают прибыль, им нет дела до «благородных целей». С другой стороны, просто наличие стратегии не затрагивает сердца людей. Сотрудники должны чувствовать более высокую цель в работе. Дэвид Паккард, выступая перед менеджерами компании HP, сказал: «Я думаю, что многие считают, и совершенно ошибочно, что компания существует исключительно для того, чтобы зарабатывать деньги. Прибыль – важный результат существования компании, но нам нужно идти глубже и найти истинные причины нашего существования» [Collins, Porras, 1994, p. 56]. Поэтому, если компания поддерживает универсальные ценности, уровень преданности и идентификации сотрудников будет более глубоким и более устойчивым.

О таких вещах, как «благородные цели» или «уважение своеобразия», говорить легко, но скептики (а скептиками часто становятся менеджеры в компаниях, переживающих упадок) вправе считать, что это просто слова, которые можно слышать от высшего руководства компании, пока все идет хорошо. Слово – не деньги. Но есть важные психологические причины, по которым следует серьезно воспринимать такие ценности. Если руководитель сможет обеспечить правильную мотивацию сотрудников, чтобы они с энтузиазмом и преданностью выполняли поставленные задачи, они станут настоящим кладом для компании.

Чтобы эффективно управлять культурой организации, руководитель должен сам четко представлять себе, какая культура, нормы и ценности помогут организации достичь ее стратегических целей; затем ему нужно решить, как ввести в компании эти нормы и снизить важность норм, которые могут мешать ей выполнять актуальные задачи. Практические рекомендации по диагностике культуры организации и выявлению потенциальных несоответствий в культуре приведены в руководстве по диагностике культуры в конце этой главы.

Культура проявляется в нормах и ценностях, характерных для данной группы или организации, то есть культура организации – это система общих ценностей и норм, которые определяют соответствующие установки и регулируют поведение ее сотрудников [22] .

Нормы – это социальные ожидания о том, какие установки и какое поведение приемлемы в организации. Например, дискриминация по полу и расизм неприемлемы. Шутить можно в одних ситуациях, но не принято в других. В разных национальных культурах могут быть разные нормы. Так, в Северной Америке принято разрешать конфликты открыто, а в Японии или Великобритании это считается невежливым или агрессивным. В Индонезии и Швейцарии разные представления о том, что значит «прийти вовремя». Обычно люди понимают, что такое нормы [23] .

Гораздо меньше мы осознаем, как сильно нормы могут влиять на наше собственное поведение, особенно в организации. Как члены той или иной группы, мы не только бессознательно принимаем нормы и используем их, чтобы регулировать свое собственное поведение и интерпретировать поведение других. Взаимодействуя с нашим окружением и друг с другом, каждый из нас создает собственную версию реальности, придавая тот или иной смысл различным событиям и ситуациям. Мы осознаем лишь одно – то, что мы принимаем на веру или считаем важным, возникает в результате таких социальных соглашений или норм, а они могут быть разными в разных подразделениях и разных организациях. Чтобы выяснить, что важно в данной группе, мы можем полагаться на собственный опыт (например, на действия, в которые мы вложили много времени и сил), информацию, полученную от других членов группы (например, на одобрение или неодобрение тех или иных установок и поведения) и сигналы от руководства (например, что в компании поощряется, а что наказывается).

Обычно мы воспринимаем человека и его действия более отчетливо, чем его окружение, контекст, в котором он действует. Поэтому мы часто приписываем людям те или иные мотивы и качества, но при этом не осознаем, что их поведение в огромной степени зависит от контекста. Что интересно, мы точно так же не учитываем контекст, когда пытаемся объяснить и свое собственное поведение. Но при этом остро осознаем, какие сигналы и обстоятельства побуждают нас вести себя определенным способом. Общие нормы группы могут быть мощными детерминантами установок и поведения, даже если мы этого не осознаем. В этом смысле на наши установки и поведение больше влияет процесс «социального обучения», а не наши базовые потребности или индивидуальные особенности [24] .

Деловые и научные издания пестрят теориями о корпоративной культуре, но сама эта концепция часто кажется абстрактной, и руководителям трудно ее понять, особенно сторонникам бесстрастного, рационального подхода к менеджменту. Переходя к этой важной теме, давайте думать не о культуре, а о том, что гораздо лучше знакомо большинству руководителей, – о контроле. Менеджмент – это по большей части контроль; задача любого менеджера – побудить людей сделать то, что нужно для достижения тех или иных результатов, и при этом, если удастся, помочь им полностью раскрыть свой потенциал, обеспечить мотивацию и добиться активного участия в реализации стратегии компании.

По сути, контроль имеет место, когда мы знаем, что какой-то значимый для нас человек пристально следит за тем, что мы делаем, и говорит нам, как это нужно делать. Формальные системы контроля, будь то системы финансового планирования, бюджет, контроль складских запасов или программы безопасности, эффективны в том случае, когда те, над кем осуществляется контроль, понимают, что другие, значимые для них люди, например руководитель или менеджер по персоналу, знают, что они делают, и могут их поощрять или наказывать.