7 из 32 менеджеров заявили, что они никогда не принимали оборонительных решений (рис. 6.2, верхняя панель). Один из них, которому явно было больше пятидесяти, объяснил: «Я уверен, что всегда принимал решения в интересах компании. Я преуспеваю, только когда преуспевает компания. Это мое внутреннее убеждение. Даже если эта компания вручит мне уведомление об увольнении, я все равно буду действовать в том же духе в другой компании». Это тот тип менеджера, о котором мечтает каждая организация. Но такие идеальные менеджеры составляют меньшинство.

Рис. 6.2. Распределение ответов руководителей на вопрос о стиле принятия решений

Десять менеджеров признались, что несколько раз принимали оборонительные решения, преимущественно от одного до трех. Один менеджер сказал, что такие решения были вызваны опасением быть признанным виновным в совершении ошибки и оказаться скомпрометированным в глазах коллег по работе. Другие вспоминали ситуации цейтнота и не поддающихся расчету рисков. Один руководитель, которому давно перевалило за 60, открыто признался, что в нескольких случаях ему просто не хватило смелости действовать иначе.

Однако треть менеджеров сообщили, что примерно половина принятых ими решений были оборонительными. Один из них оправдывал свое поведение так: «Я хочу принадлежать к большинству, чтобы защититься от критики в свой адрес. Возможно, я боюсь своей собственной смелости». Другой жаловался на то, что компания не предоставляла стимулов для принятия на себя рисков и только критиковала его, если что-то шло не так. Некоторые оправдывали свое поведение стремлением избежать конфликтов и таким образом защитить себя и свои подразделения. Один член правления признался, что половина принятых им решений не в полной мере соответствовала интересам компании. По его словам, в компании преобладала безрисковая ментальность, и поэтому он предпочитал сосредотачиваться на своих собственных шансах и рисках и взвешивать их самым тщательным образом.

Диаграммы построены на основе данных самоотчетов 32 руководителей крупной международной компании по предоставлению высокотехнологичных услуг и 52 руководителей (двух наивысших уровней) крупной международной автомобилестроительной компании.

Последнее, на что хотелось бы обратить внимание, но не менее важное: несколько человек даже заявляли, что будут участвовать в принятии решений, противоречащих интересам компании, в каждых семи-девяти случаях из десяти. Такие заявления были сделаны менеджерами самого нижнего уровня. Один из них объяснил свой стиль принятия решений желанием «прикрыть свой зад».

Оборонительный стиль принятия решений в этих компаниях применяется и в других крупных фирмах. Топ-менеджеры, включая членов правления международной автомобилестроительной компании, также занимают оборонительную позицию при принятии решений (рис. 6.2, нижняя панель). Большинство руководителей признавалось, что они действительно иногда так поступали, хотя только один из десяти утверждал, что он вообще никогда не принимал оборонительных решений. Однако в целом количество случаев принятия оборонительных решений у этих руководителей меньше, чем у менеджеров компании по предоставлению высокотехнологичных услуг, что вновь может быть объяснено тем фактом, что в автомобилестроительной компании опрос не затрагивал менеджеров более низких уровней.

Семейные предприятия – исключение из этого правила. В семейной или частной компании капитал разделен между небольшим числом собственников, обычно между членами одной семьи, и этим они отличаются от акционерных компаний, акции которых принадлежат большому числу инвесторов. Но важнее всего то, что корпоративная культура в семейных предприятиях совсем иная. В них работников меньше беспокоит отношение к их внутреннему чутью, потому что даже после совершения ошибки вряд ли их сразу выставят на улицу. Вместо того чтобы тщательно скрывать ошибки, их часто обсуждают открыто, чтобы извлечь полезные уроки. Планы составляются на много лет вперед, и добросовестная работа служит ключом к успеху. Цель заключается не в максимизации доходов в следующем году, а в развитии компании, чтобы ее можно было передать в руки следующих поколений. Интуитивные решения не находятся под запретом. В этом заключается важное преимущество семейных предприятий. Их культура напоминает культуру в кабине пилотов, в то время как культура крупных акционерных компаний обычно напоминает культуру, характерную для отделений реанимации (см. главу 3). Задача крупных компаний – привести в соответствие интересы менеджеров и интересы компании, в то время как в семейных предприятиях интересы членов семьи естественным образом приводятся в соответствие с интересами их бизнеса.

Компании могли бы легко нарушить табу и посчитать, сколько денег они теряют из-за своей «оборонительной культуры». Снижение количества оборонительных решений позволит обеспечить преимущество над конкурентами. Чтобы улучшить сбор актуальной информации, компания-провайдер высокотехнологичных услуг обычно рассылала анкеты с сотнями вопросов своим работникам по всему миру, но, по сути, не знала, что делать с потоком получаемых ответов. В качестве первоочередной меры ей следовало бы оставить в анкете всего два вопроса: 1) Как часто вы принимаете оборонительные решения? и 2) Что, по вашему мнению, нужно сделать, чтобы пресечь эту практику? Это бы послужило отправной точкой для создания новой корпоративной культуры. Вторая мера, как мы увидим ниже, должна была бы заключаться в том, чтобы делать интуитивные правила опытных лидеров ясными и понятными, проверять эти правила на практике и использовать полученные результаты для обучения менее опытных лидеров.

Топ-менеджерам обычно приходится принимать решения или делегировать их принятие другим сразу после кратких консультаций и в условиях высокой неопределенности. В таких условиях классическая теория принятия решений приносит мало пользы. Как говорил Генри Минцберг {106} :