• Переменные и постоянные издержки (вкупе) влияют на прибыль примерно так же, как цена. Таким образом, оптимизация издержек и цены одинаково важна в период кризиса. Однако большинство менеджеров стремятся, прежде всего, сократить расходы.

• Вышеуказанные рассуждения относятся к типичным товарам и типичной схеме расходов. На практике результат всегда зависит от сочетания конкретных условий. Это значит, что необходимо тщательно проанализировать факторы прибыли и их воздействие в каждом конкретном случае.

• Факторы прибыли связаны с разными временными и финансовыми затратами и у каждого из них своя скорость воздействия.

• Как правило, ценовые изменения можно внести достаточно быстро, и они дают немедленный результат. Расходы на изменение цены обычно минимальны.

• Снижение расходов часто дает результат только по прошествии длительного периода времени и, как правило, требует инвестиций, которые ограничивают наличные средства компании.

• Скорость воздействия и расходы на изменение объема продаж тесно связаны с конкретными условиями той или иной компании.

• Поток денежных средств, или ликвидность, играет важнейшую роль во время кризиса.

• Решения, нацеленные на улучшения в долгосрочной перспективе (стратегическое рыночное положение и рост), не подходят для преодоления кризиса. К ним относятся инновации, выход на новые рынки, приобретения, диверсификация, вертикальная интеграция, абсолютно новая бизнес-модель и обучение персонала. Эти стратегии роста отрицательно воздействуют на денежные средства компании на первых этапах внедрения и обостряют финансовые проблемы, с чем столкнулось большинство компаний. Более того, эти решения дают положительные результаты только через несколько лет.

• Это не значит, что нельзя использовать уникальные возможности кризиса (например, выгодная цена при покупке компании-конкурента). Но следует быть внимательными, чтобы не превышать своих финансовых возможностей и не отвлекаться от основного бизнеса.

• Учитывая масштабы кризиса, компаниям не стоит преследовать сразу несколько целей. Необходимо сосредоточиться на выживании – на увеличении и удержании продаж, дохода, прибыли и денежных средств. Все внимание нужно направить на факторы прибыли и их воздействие.

Эффективность решений следует оценивать трезво и объективно. Традиционные рекомендации, которые эффективны в благоприятные времена, сбивают с пути. Какие решения можно считать эффективными в условиях кризиса? Насколько быстро их можно реализовать? Как скоро они дают результаты? Вот важнейшие вопросы.

В условиях катастрофического уменьшения доходов сокращение расходов должно стать важнейшим приоритетом компаний, пытающихся выжить в период кризиса. Это неизбежная мера, вполне оправданная в данной ситуации. Главное – сократить расходы быстро, но без серьезного ущерба в долгосрочной перспективе. Следовательно, решения должны быть более продуманными и эффективными, чем массовое увольнение сотрудников. Компаниям следует всеми возможными способами сокращать расходы и в то же время не экономить на необходимом.

В последние годы компании постоянно совершенствуют свою работу. Сокращение расходов (или, другими словами, рост производительности) – постоянная забота менеджмента. Кстати, за последние годы мы многого достигли в этой сфере. Статистические данные свидетельствуют о том, что повсюду в мире производительность стабильно растет год за годом. В итоге сокращаются удельные издержки на рабочую силу. Топ-менеджер лидирующего автопроизводителя заявил: «Наша политика – избегать сокращения штата, но при этом наша производительность растет ежегодно на 5 %. Это значит, что каждый год мы продаем на 5 % больше машин». Для производства того же количества машин компании пришлось бы увольнять 5 % сотрудников ежегодно. Другими словами, если бы показатели продаж оставались неизменными, сокращение штата или рабочих часов было бы неизбежным.

Ситуация окажется намного сложнее, если продажи упадут на 10, 20 или 40 %, как это случилось сегодня. Такой значительный спад продаж вынуждает быстро и решительно сокращать расходы. Управление расходами стало важнейшим приоритетом в период рецессии, и большинство компаний отреагировали вполне адекватно, когда столкнулись с кризисом. Первые меры были приняты еще на начальных этапах кризиса. Временные сотрудники первыми испытали на себе влияние кризиса. Многие компании продлили новогодние и рождественские каникулы своим сотрудникам, чтобы, во-первых, снизить активность рынка и, во-вторых, сэкономить за счет частичного сокращения выплат. Если раньше сотрудники могли дополнительно заработать на сверхурочных, то теперь они сидят без работы и без зарплаты. Многие компании сократили количество рабочих часов. Это эффективные и сравнительно «мягкие» меры, но они рассчитаны только на ограниченный период времени. Если кризис окажется затяжным, массовые увольнения станут единственной альтернативой. Именно это и происходит сегодня: во многих отраслях сокращение штата и закрытие предприятий стали неизбежными.

Прогнозируемая продолжительность кризиса – важнейший аспект для всех решений, связанных с сокращением расходов. Незамедлительные и радикальные действия, такие как закрытие предприятия и увольнение сотрудников, часто кажутся вполне оправданными в той или иной ситуации, но в долгосрочной перспективе могут оказаться ошибочными. Сейчас все настолько неопределенно и изменчиво, что компании просто не понимают, как действовать. В подобной ситуации рекомендуется придерживаться максимально гибкой политики расходов, чтобы избежать решений, которые сложно будет исправить. Компаниям следует задействовать как можно больше факторов, влияющих на издержки, чтобы добиться необходимой экономии.