Шрифт:
В табл. 12 представлен план действий для компании по производству потребительских товаров, составленный с помощью консультантов. Согласно этому плану, офисные сотрудники переведены в отдел продаж.
Таблица 12. Пример плана перевода офисных сотрудников в отдел продаж
В компании, о которой идет речь, работают 300 продавцов. Компания, выбрав решение 15 (привлечь офисных сотрудников к продажам), переводит 100 офисных сотрудников в отдел продаж. Эти люди пройдут ускоренное обучение, будут несколько дней наблюдать за работой продавцов, составят список ключевых клиентов, а затем самостоятельно займутся продажами (по телефону или путем личного общения с клиентами). Через три месяца эти сотрудники должны достичь примерно 1/3 продаж профессиональных продавцов. Так как торговый персонал увеличится на 33 %, продажи должны возрасти на 11 %. Учитывая то, что без этого решения продажи упали бы на 25 %, теперь ожидается падение продаж только на 17 % [177] . Это значительное улучшение, которое вместе с программой сокращения расходов может спасти компанию от краха.
177
Падение продаж на 25 % означает, что уровень продаж составит 75 %. Если объем продаж увеличится на 11 % благодаря переводу офисных сотрудников в отдел продаж, уровень продаж достигнет 83,25 % (75 x 1,11). Следовательно, объем продаж снизится только на 16,75 % (округлим до 17).
Лидерство во время кризиса
Сегодняшний кризис поставил управленцев и их подчиненных в необычные, незнакомые условия. Специалист в области менеджмента Рэм Чаран считает это настоящей проблемой для лидеров и сотрудников [178] . Подавляющее большинство топ-менеджеров знают только одно – как расширять деятельность компании. Они изучали особенности своего бизнеса в благоприятные времена. Они знают, как управлять расширением и ростом предприятия, как выходить на новые рынки и мотивировать сотрудников на достижение новаторских, долгосрочных целей. Американское кадровое агентство называет этих менеджеров «стратегическими креаторами» [179] . Конечно, есть компании и отрасли, которые и раньше сталкивались со спадом, поэтому менеджеры, обладающие подобным опытом, должны быть лучше подготовлены к сегодняшнему кризису. Но теперь компании столкнулись со спадом по всем фронтам, и даже опытным лидерам, уже не раз проводившим реструктуризацию предприятия, приходится решать новые проблемы. Реструктуризация компании в благоприятные времена кардинально отличается от таковой в период кризиса.
178
См.: Ram Charan. Leadership in the Era of Economic Uncertainty. – New York: McGraw Hill, 2009.
179
Managing Along the Cutting Edge. – Newsweek, February 9, 2009, p. 46.
В этом контексте стоит также изучить роль топ-менеджеров. Генеральный директор, как правило, несет основную ответственность за управление компанией и настроение сотрудников. Этот кризис особенно сильно ударил по руководителям отделов продаж, так как им приходится решать самые тяжелые проблемы. Сверху от них требуют продавать как можно больше, а снизу – уменьшить цены, чтобы облегчить работу торговой команды. В данной ситуации большую роль играет финансовый директор, который помогает стабилизировать цены, поддерживая руководителя отдела продаж.
В период кризиса сотрудники боятся потерять работу. Как избавить их от этого страха? Как информировать их и о чем? Какой должна быть внешняя коммуникация (PR, взаимодействие с инвесторами) о положении и намерениях компании? Нужен ли сегодня менеджер нового типа? Должны ли лидеры проявлять оптимизм или опираться только на факты? Как топ-менеджерам сохранить доверие к себе? На эти вопросы нелегко ответить. Каждый менеджер должен найти собственные ответы. Самое важное – оставаться честным и заслуживающим доверия.
Резюме
Как отметил американский банкир Уолтер Бриттан: «Можно разработать самую эффективную стратегию в мире. Но ее успех на 90 % зависит от реализации» [180] . Это особенно верно в период кризиса. Подведем итог.
• В период кризиса большое значение приобретает скорость внедрения решения. Решения необходимо принимать и реализовывать быстро.
• Однако эта срочность противоречит необходимости избегать серьезных ошибок. Риск роковой ошибки намного возрастает в период кризиса.
180
Уолтер Бриттан был председателем банка Bankers Trust, поглощенного Deutsche Bank в 1990-е годы.
• Решения надо выбирать с большой осторожностью, несмотря на срочность. В критерии оценки решения входят его целесообразность, скорость внедрения, влияние на продажи, расходы, прибыль и риски. Рекомендуется провести количественную оценку решений.
• Для каждого решения нужно разработать план действий, методы реализации, назначить ответственных лиц, выбрать методы коммуникации, определить желаемые результаты и сроки.
• Процесс внедрения решений соответствует модели синхронного инжиниринга, при котором различные шаги совершаются одновременно.
• Информацию следует собирать с помощью быстрых методов, например, анализа доступных данных, опроса среди экспертов, упрощенных опросов среди клиентов и метода проб и ошибок. Скорость важнее репрезентативности опросов.
• Реализацию необратимых решений следует откладывать как можно дольше, так как невозможно прогнозировать будущие тенденции.
• Необходимо максимально оперативно отслеживать и контролировать результаты решений, чтобы как можно быстрее выявить нежелательные последствия и внести коррективы.
• При принятии решения о найме консультантов следует руководствоваться не расходами на проект, а ощутимыми, измеримыми улучшениями деятельности компании и сроками окупаемости.
• Лидеры и менеджеры неизбежно столкнулись с тяжелой, незнакомой ситуацией. Честность и доверие в период кризиса намного важнее, чем в благоприятные времена.
Если удастся быстро принять решения, реализовать их в кратчайшие сроки и избежать серьезных ошибок, это уже большое достижение в борьбе с кризисом. Самое важное – действовать решительно.