15. Должны ли лидеры и менеджеры всегда нанимать внешних консультантов или лучше положиться на собственные силы?

Как было отмечено в этой книге, мы придаем решающее значение деятельности координаторов изменений – опытных людей, умеющих налаживать межличностные взаимоотношения и процессы и не акцентирующих излишнее внимание на технических деталях работы. И мы также выделяем роль вдохновляющего лидера или динамичного руководителя перемен. Однако будут ли выполнять эти роли внешние или внутренние эксперты – зависит от конкретных обстоятельств. Главное, чтобы эти роли выполнялись успешно. Некоторые компании привыкли обращаться к внешним консультантам за помощью во внедрении технологических изменений, новых систем оценки качества, реорганизации отдела маркетинга, поэтому сотрудники не удивятся, если именно внешние консультанты примут участие в самом важном процессе преобразований – изменении корпоративной культуры. Но часто основная задача этих независимых экспертов – обеспечить психологическую поддержку тем, кто принимает решения (и брать на себя вину за решения, не нашедшие одобрения среди сотрудников). Если же в компании есть сотрудники, которые могут успешно провести, например, SWOT-анализ или подготовить стратегический план, или внедрить MBO, то ничего не помешает реализовать MBV (возможно, после небольшой подготовки под руководством внешних экспертов). Их преимущество состоит в том, что у них уже есть четкое представление о культуре компании. Эксперты по управлению персоналом часто лучше всего справляются с ролью координатора преобразований (но иногда оказываются наименее подходящими кандидатами на эту роль).

16. Что происходит, когда удается добиться от сотрудников согласия на внедрение некоторых ценностей и принципов, а владельцы вдруг продают компанию и выставляют людей на улицу?

Да, жизнь сложная штука, но никому не гарантирована постоянная работа, да и в этом нет необходимости. Прежде всего, не стоит чувствовать себя виноватым, когда обстоятельства, на которые вы не можете повлиять, причиняют людям боль. Ваши переживания вполне естественны, если вы действительно в некоторой степени ответственны за сложившуюся ситуацию и людей. Все, что вы можете сделать, – играть свою роль как можно лучше. Мы предлагаем вам (чтобы не быть голословными) использовать свой бесценный опыт в MBV для поддержания тех, кого ждет увольнение, укрепляя их веру в себя, в собственные таланты, а это важнейший фактор успеха в поиске новой работы, в изменении карьеры, приобретении новых навыков или в принятии любых других решений, которые они наметят для себя. Если вы это сделаете, вам будет, чем гордиться.

17. Все эти рассуждения о MBV слишком сложны. Обычного предпринимателя интересует только, как купить подешевле да продать подороже.

Справедливо, но этот обычный предприниматель – торговец, а наша книга задумана не для того, чтобы помогать торговцам зарабатывать больше денег. А если предприниматель управляет собственной компанией, ожидая от своих сотрудников преданности и эффективной работы, тогда он найдет в этой книге множество полезных идей, даже несмотря на некоторую сложность для его понимания «всех этих рассуждений о MBV». Мы старались объяснить все как можно проще!

18. Много говорилось об изменениях в компании, а что вы скажете по поводу общественной администрации?

Пока общественный сектор не станет больше походить на бизнес, тут мало что можно сделать. Однако некоторые отделы в некоторых организациях в некоторых странах пытаются применять MBV в ограниченных объемах. Надеемся собрать больше информации об этих экспериментах в следующем издании этой книги.

19. Каждый раз, когда руководители начинают говорить об изменениях неважно, по какой причине, у меня волосы встают дыбом: опять начнутся проблемы, будет больше работы и стресса. У моей жены скоро кончится терпение!

В этом случае руководители компании, очевидно, не обладают должной профессиональной подготовкой по человеческой составляющей управления изменениями. Если так продолжится и дальше, кончится тем, что многие компании станут «резать кур, несущих золотые яйца». И на их рынок придут конкуренты, проявляющие больше внимания к потребности своих сотрудников в сбалансированном графике работы.

20. Это чрезмерное внимание к ценностям превратит компании в настоящие секты.

В некоторых компаниях настолько четко определена корпоративная культура, что это обязывает сотрудников строго соблюдать ее принципы. Для того чтобы в процессе реализации MBV не принуждать сотрудников придерживаться тех или иных ценностей, предлагаем две рекомендации, которые не всегда легко применить.

• У сотрудников всегда должно быть право не соглашаться с другими или с господствующей культурой – и во время внедрения MBV, и во время периодических проверок. Действительно, очень важно подвергать сомнению общепринятые принципы. Но разные точки зрения необходимо обсуждать открыто и корректно, не позволяя им перерастать в проблемы и не подавляя их «промывкой мозгов».

• Постарайтесь сделать так, чтобы в компании не было сотрудников (на всех уровнях), которые считали бы, что они вынуждены оставаться в компании, поскольку у них нет другого выхода, и страдать от ее культуры.

21. Чем больше компания, тем сложнее применять MBV.

На крупных предприятиях гораздо сложнее достичь единодушия, организовать систему коммуникаций и провести мониторинг соблюдения ценностей. Кроме того, к лидерам, руководителям и координаторам изменений предъявляются дополнительные требования. Но при этом сама задача MBV становится значительнее, а также увеличиваются преимущества процесса. Тем не менее, есть веский аргумент в пользу создания небольших рабочих единиц внутри компании, передачи многих специализированных задач в аутсорсинг и создания функциональных сетей, связывающих рабочие единицы друг с другом и с потребителями и поставщиками.

22. Невозможно планировать культурные преобразования, которые продлятся два или три года…, их надо завершить к лету.

Изменение культуры имеет стратегическое значение. А стратегическое планирование предполагает долгосрочное мышление. Кроме того, если вы думаете, что культурное преобразование можно эффективно «завершить», значит не понимаете, что это такое (вернитесь к началу книги!).

23. Мы однажды уже пробовали реализовать эти культурные изменения, но у нас ничего не получилось.