Шрифт:
Я обзвонил около 60 человек и каждому говорил примерно одно и то же. В результате я договорился о 35 встречах и заключил примерно 20 соглашений, за которые компания заплатила мне (иногда тренинг частично оплачивали сами дистрибьюторы).
Итак, стала ли эта нефтяная компания моим ключевым клиентом?
Конечно, стала!
Эти 20 программ помогли «завербовать» примерно 200 сторонников, которые с неподдельным интересом рассказывали всей компании о «Системе назначения встреч D.E.I.», а примерно через год работы мы запустили «вирусный маркетинг»1. И тогда уже дистрибьюторы компании стали искать встречи с нами.
Наконец, нам удалось заинтересовать вышестоящих сотрудников, благодаря чему нашу программу одобрило руководство компании. Мы стали ее основным поставщиком. Это крупное предприятие не просто превратилось в важнейшего клиента, но и составило значительную долю нашего текущего бизнеса.
В этот момент я подумал, не пора ли остановиться?
Почему мы не предлагали другим компаниям из той же отрасли свои пилотные программы? Дело в том, что я не имел права (и не делал этого) разглашать какую-либо конфиденциальную информацию, которую мы получили о первой компании. Но я мог (и сделал это) попросить разрешения у других компаний провести пилотные программы для отдельной группы их дистрибьюторов с условием, что при успешном прохождении бесплатных тренингов они согласятся оплатить этим дистрибьюторам часть стоимости обучения, когда программа выйдет на более широкий уровень.
Так мы и поступили.
Итак, можно ли было называть эти компании своими клиентами, пока я действительно не продал им программы? Нет. Когда я проводил бесплатные тренинги для группы дистрибьюторов, они еще не являлись клиентами. Однако они были потенциальными ключевыми клиентами, потому что подходили под мое определение ключевого клиента.
В итоге мне все же удалось убедить две крупные компании из той же отрасли заказать у нас тренинг для своих дистрибьюторов. И когда это произошло, эти нефтяные компании тоже стали для нас ключевыми клиентами. С тех пор мы действовали по этой схеме и в других отраслях.
Я рад, что ответил на тот звонок, вместо того чтобы включить автоответчик. Иначе нам пришлось бы ограничиться заказом на десять книг!
Позвольте рассказать еще одну историю – о химической компании, с которой мы работали. Один из ее торговых представителей сказал мне, что его «важнейший клиент» – (назовем его компанией Massive Lubricants) производит смазочные материалы, используя химикаты компании моего клиента.
Тогда я спросил его: «Примерно сколько человек из Massive Lubricants готовы покупать ваши химикаты?»
Он задумался на минуту и ответил: «Наверное, около 400».
«Сколько у вас контактов в Massive Lubricants?» – продолжал выяснять я.
«Два» – ответил он.
«А когда вы в последний раз предлагали им что-то новое?» – поинтересовался я.
Он покачал головой: «Не помню».
Я сказал: «Знаете, что? Пора генерировать идеи!»
«Что вы имеете в виду?» – удивился он.
Я ответил: «Позвоните этим людям и предложите им новый способ применения ваших химикатов. Эти клиенты могут открыть перед вами обширный, недооцененный рынок, а вы ничего не делаете. Итак, вам нужно связаться с теми, кого вы знаете, и предложить другие методы использования вашей продукции. Это единственный способ распространить внутри компании информацию о вас и заручиться рекомендациями».
Он пригласил своих знакомых обсудить новые идеи о различных способах применения продукции. В итоге этот человек получил рекомендации, а его база контактов пополнилась новыми именами, позволив расширить область сотрудничества с этой компанией.
Оба примера показывают, как важно взять инициативу в свои руки и перейти на новый уровень сотрудничества с клиентом. Они иллюстрируют принципы продаж, основанные на умении «расшевелить» клиента, но аккуратно, с умом. Об этих принципах я и хочу рассказать.
Часть 1
Основные положения
1. Определения
Когда я рассказал сотрудникам нашего нью-йоркского офиса о своем намерении написать книгу «Управление ключевыми клиентами», их мнения о ее содержании разошлись.
Меня заинтересовали такие противоречия и причины их возникновения. Я решил, что отчасти это объясняется названием книги, точнее термином «ключевые клиенты». Люди вкладывают в это определение разный смысл.
Поэтому давайте начнем с определения основных терминов, которые используются в этой книге.
Ключевой клиент – это клиент, от которого вы рассчитываете получать в дальнейшем повторные заказы. Вот что я понимаю под этим термином. Таким образом, транснациональная нефтяная компания, получившая в прошлом году прибыль в 36 миллиардов долларов, может считаться вашим ключевым клиентом, если вы постоянно продаете ей товары или предоставляете услуги ее сотрудникам. Точно так же ключевым клиентом может стать ваш сосед-предприниматель, если он будет постоянно покупать вашу продукцию. Конечно, стратегии расширения сотрудничества с крупной транснациональной компанией немного отличаются от стратегий, направленных на получение новых заказов от индивидуального предпринимателя. Но я считаю, что их обоих можно считать ключевыми клиентами, потому что продажи не прекращаются, а их объемы могут со временем вырасти. Эта книга посвящена улучшению взаимоотношений с ключевыми клиентами и торговым методикам, нацеленным на реальный рост продаж.