Описанный выше эпизод открыл мне еще одну мощную парадигму взаимозависимости. Она связана с тем, как мы воспринимаем проблемы. Месяцами я избегал столкновения с проблемой, видя в ней лишь источник раздражения и непреодолимое препятствие, мечтая, чтобы она разрешилась сама собой. Однако, как выяснилось, в самой этой проблеме была заключена возможность выстраивания глубоких отношений, позволивших нам создать сильную команду, участники которой поддерживали и дополняли друг друга.

Я считаю, что во взаимозависимой ситуации всякая Р-проблема является РС-возможностью – шансом создать такой эмоциональный банковский счет, который серьезно повлияет на взаимозависимые результаты.

Если родители рассматривают проблемы, связанные с детьми, как возможность построения отношений, а не как источник негативных эмоций и постоянного раздражения, то это в корне меняет суть взаимодействия «родитель – ребенок». Родители с большим желанием и даже с радостью будут стремиться глубже понять своих детей и помочь им. Когда ребенок обращается к ним за помощью, родители, вместо того чтобы подумать: «О нет! Только не еще одна проблема!» – опираются на парадигму: «Для меня это хорошая возможность помочь моему ребенку и сделать вклад в наши с ним отношения!» Многие взаимодействия из транзакционных превращаются в трансформирующие, и когда дети начинают чувствовать, насколько серьезно родители относятся к их проблемам и к ним самим, происходит формирование прочных уз любви и доверия.

Такой же силой эта парадигма обладает и в бизнесе. Благодаря ей одна сеть универмагов завоевала огромную популярность среди покупателей. Каждый раз, когда покупатель обращается в универмаг с какой-то проблемой, пусть даже самой незначительной, его служащие относятся к ней как к возможности для установления более тесных отношений с покупателем. Они реагируют на проблему с огромным желанием помочь покупателю, сделать так, чтобы он остался доволен. Они настолько вежливы, предупредительны и услужливы, что большинство покупателей даже не думает о том, чтобы пойти за покупками в другой магазин.

Признав, что Р/РС-баланс является необходимым условием эффективности во взаимозависимой реальности, мы сможем относиться к своим проблемам как к возможности для развития РС.

Познакомившись с парадигмой эмоционального банковского счета, мы можем перейти к навыкам общей победы, к навыкам успешной совместной работы с другими людьми. Изучая эти навыки, мы увидим, как они взаимодействуют друг с другом, создавая эффективную взаимозависимость. Мы также увидим, насколько глубоко укоренились в нас другие, неэффективные модели мышления и поведения.

Кроме того, мы еще более укрепимся во мнении, что эффективная взаимозависимость может быть достигнута только по-настоящему независимыми людьми. Невозможно добиться общей победы с помощью популярных приемов ведения переговоров, техники «рефлексивного слушания» или методов «творческого решения проблем», которые относятся к арсеналу этики личности и искажают жизненно важные основы характера.

Давайте теперь перейдем к углубленному изучению каждого из навыков общей победы.

Как-то раз меня попросили поработать с компанией, президент которой был весьма озабочен недостатком взаимодействия между своими подчиненными.

– Главная проблема, Стивен, состоит в том, что все они очень эгоистичны, – сказал он мне. – Они совершенно не желают сотрудничать друг с другом. Убежден, если бы они работали более слаженно, мы смогли бы производить гораздо больше. Не предложите ли вы нам такую программу развития отношений между людьми, которая могла бы разрешить эту проблему?

– Так что же является вашей проблемой – люди или парадигма? – спросил я.

– Вот вы и разберитесь! – ответил президент.

И я стал разбираться. И действительно обнаружил эгоизм, нежелание сотрудничать, взаимодействовать и подчиняться, а также переход к оборонительной позиции. Было очевидно, что полное истощение эмоционального банковского счета привело к возникновению культуры низкого доверия. И я задал прямой вопрос:

– Давайте взглянем на проблему глубже. Как вы считаете, почему ваши люди отказываются сотрудничать? Что им это дает? Какое вознаграждение они за это получают?

– Ничего им это не дает! Нет никакого вознаграждения за отсутствие сотрудничества, – заверил меня президент. – Вот за сотрудничество действительно полагается вознаграждение.

– В самом деле? – усомнился я. На одной из стен президентского кабинета, задернутая занавеской, висела диаграмма. На ней были изображены несущиеся к финишу скаковые лошади, на морды которых были наклеены фотографии лиц менеджеров этой компании. А в конце беговой дорожки красовался туристический плакат с изображением вида Бермуд – этакая идиллическая картинка с голубым небом, взбитыми облачками и романтической парочкой, прогуливающейся, держась за руки, по белому песчаному пляжу.