И чем вы сильнее – чем естественнее ваш характер, чем выше уровень вашей проактивности, чем более привержены вы установке «Выиграл/Выиграл» – тем сильнее будет ваше воздействие на другого человека. Это настоящая проверка межличностного лидерства. Это выходит за рамки транзакционного лидерства и ведет к лидерству трансформирующему, которое изменяет как вовлеченных в него людей, так и их отношения.

Поскольку «Выиграл/Выиграл» – это принцип, подтверждение верности которого люди находят в своей собственной жизни, большинство из них можно подвести к осознанию того, что их выигрыш будет значительнее, если они нацелятся на достижение того, что нужно вам обоим. И все же найдутся единицы, которые настолько прочно связаны менталитетом «Выиграл/Проиграл», что просто не способны мыслить в духе «Выиграл/Выиграл». Поэтому помните, что всегда остается вариант «Не связываться», а иногда вас может устроить и низшая форма подхода «Выиграл/Выиграл» – компромисс.

Важно отдавать себе отчет в том, что не все решения обязательно должны относиться к разряду «Выиграл/Выиграл», даже если эмоциональный банковский счет велик. Здесь опять-таки ключевым моментом являются отношения. Например, мы с вами работаем вместе и вы приходите ко мне и говорите:

– Стивен, я знаю, тебе не понравится это решение. У меня сейчас нет времени, чтобы объяснить тебе его суть, не говоря уже о том, чтобы обсуждать его с тобой. Вполне возможно, что ты сочтешь это решение неправильным. Но я тебя очень прошу поддержать его!

Если наш с вами эмоциональный банковский счет позитивен, то я, конечно, вас поддержу. Я буду надеяться, что вы были правы, а я нет. Я буду делать все, чтобы ваше решение заработало.

Но если на эмоциональном банковском счете ничего нет и если я реактивен, то я не поддержу вас. Возможно, в глаза я пообещаю вам поддержку, но за вашей спиной особого энтузиазма проявлять не стану. Я не буду делать то, что необходимо для реализации вашего решения.

– Ну вот, не сработало, – скажу я потом. – А теперь что мне делать?

Если я сверхактивен, то могу даже препятствовать реализации вашего решения и приложить все силы к тому, чтобы то же сделали и остальные. Или же я стану «нарочито исполнительным» и буду делать только то, что вы мне скажете, и только так, как вы мне скажете, не принимая на себя никакой ответственности за результаты.

За пять лет жизни в Великобритании я дважды стал свидетелем, как страна переживала глубокий кризис из-за того, что проводники в поездах принимались нарочито исполнительно, до мелочей следовать всем правилам и процедурам, предусмотренным инструкциями.

Любое соглашение остается не более чем листом бумаги, если не имеет в своей основе характера и отношений, поддерживающих его дух. Поэтому наше стремление к достижению результатов «Выиграл/Выиграл» должно базироваться на искреннем желании сделать вклад в те отношения, благодаря которым они становятся возможны.

Соглашения

Из отношений вытекают соглашения, которые придают определенность и направленность подходу «Выиграл/Выиграл». Иногда их называют соглашениями об исполнении или соглашениями о партнерстве, смещая парадигму продуктивности от взаимодействия по вертикали к взаимодействию по горизонтали, от контроля сверху – к самоконтролю, от разделения позиций – к партнерству в достижении успеха.

Соглашения «Выиграл/Выиграл» охватывают широкий спектр взаимозависимых взаимодействий. Мы обсуждали один важный вариант такого соглашения, когда говорили о делегировании руководства «зеленым и чистым» двором в навыке 3. Те же самые пять элементов, которые были перечислены там, составляют структуру соглашений «Выиграл/Выиграл» между работником и работодателем, между независимыми людьми, совместно работающими над какими-то проектами, между группами людей, сотрудничающих для достижения общей цели, между компаниями и поставщиками – между всеми теми, кто для достижения результата нуждается во взаимодействии. Эти элементы предоставляют эффективный способ для прояснения и управления ожиданиями людей, вовлеченных во взаимозависимое предприятие.

В соглашениях «Выиграл/Выиграл» ярко выражены следующие пять элементов:

Желаемые результаты (не методы!) определяют, что должно быть сделано и когда. Правила определяют параметры (принципы, политику и т.п.), в рамках которых должны быть достигнуты результаты.

Ресурсы определяют, что можно использовать для получения результатов (имеются в виду необходимые человеческие, финансовые, технические ресурсы или организационная поддержка).

Отчетность устанавливает стандарты деятельности и сроки оценки.

Последствия определяют, чего нам ждать (хорошего или плохого) в результате оценки.

Наличие этих пяти элементов позволяет соглашению «Выиграл/Выиграл» жить самостоятельной жизнью. Достигнутое во всех пяти областях взаимное понимание и согласие создает стандарт, с помощью которого люди могут измерять свой собственный успех.

Традиционное авторитарное руководство – это следствие парадигмы «Выиграл/Проиграл». Это, кроме того, результат полного истощения эмоционального банковского счета. Если у вас нет доверия или общего представления о желаемых результатах, то вы будете постоянно стоять у сотрудника над душой, проверяя и учитывая каждый его шаг. Доверия нет, поэтому вам кажется, что вы должны всех контролировать.