На основе этих данных и анализа показателей работы лучших менеджеров по продажам можно разработать наиболее оптимальные технологии продаж и стандарты работы с клиентом и определить эталонные нормы для выполнения разных работ.

Если в компании формализованы стандарты обслуживания клиентов, то четкое их соблюдение также можно отнести к индивидуальным показателям эффективности.

К оцениваемым стандартам работы можно отнести следующие:

• максимальное количество времени (в днях или часах), за которое менеджер должен связаться с клиентом, запросившим информацию по продукту или условиям работы с компанией;

• максимальное количество времени (в днях или часах) на формирование типового коммерческого предложения после достижения договоренностей об условиях продажи;

• количество времени (в днях) после выставления счета и неполучения оплаты по нему, для обязательного звонка клиенту об уточнении «судьбы» счета.

По полученным результатам можно будет рассчитать эталонную норму активности менеджера по продажам (среднее количество звонков/презентаций/предложений) для подписания одного договора на продажу и среднюю стоимость заказа. Далее можно определить эталонную норму (в процентном или количественном выражении) активных усилий менеджера для достижения планируемых финансовых результатов продаж, чтобы привязать их к расчету показателей системы оплаты труда.

Например, средний показатель объема продаж на заключенный договор составляет по отделу (по данным таблицы) – около 65 000 рублей, наиболее эффективно по этому параметру работает Петров (у него показатель средней сделки около 86 000 рублей). Если же рассматривать эффективность проведения презентаций, то успешнее работает Иванов (ему необходимо провести для заключения сделки около двух презентаций).

Наиболее неуспешен в плане активности Смирнов – это означает, что руководителю необходимо определить причины его отставания и поработать над устранением этих причин.

Еще одной большой проблемой денежных выплат сотрудникам сбыта являются плохо планируемые и контролируемые расходы: представительские расходы (ужин с клиентом, подарки), транспортные расходы (такси в аэропорт, поездки в область), мобильная связь (… про откаты мы говорить не будем – это отдельная песня…). Авансовые отчеты по счетам оплаты представительских расходов – один из камней преткновения в финансовом управлении продажами. Вряд ли можно будет избежать злоупотреблений менеджеров угрозами типа «узнаю – уволю», лучше все-таки разработать подробный письменный регламент по типам расходов и лимитам на них (например: оплата такси в аэропорт возможна только при отъезде в ночное время, в размере, не превышающем 800 рублей, сумма на подарок клиенту сегмента А на Новый год не больше 1000 рублей).

В реальной жизни руководители отделов продаж заинтересованы в привязке к вознаграждению всех или нескольких параметров сбыта – объема, прибыльности, количества проданных единиц, условиях договора с клиентом, поэтому вознаграждение работников отдела продаж определяется на основе учета суммы коэффициентов, определяющих достижение результатов по показателям.

«…Главное заключается в том, чтобы сделать систему оплаты сотрудников гибкой и правильно выбрать наиболее важные для определения ее эффективности критерии. Вознаграждайте торговый персонал не за продажи в краткосрочном периоде, а за долгосрочную прибыль…»

Оплата труда менеджеров по продажам состоит, как правило, из постоянной (окладной) и переменной части. И если переменная составляющая полностью зависит от конкретных результатов работы менеджера или отдела в целом, то категорийная (тарифная) система установления оклада может позволить учесть различия в профессионализме и квалификации сотрудников отдела, сложность, степень ответственности и интенсивности их усилий, направленных на получение результата.

Должностной оклад, так же как и категорийная или тарифная ставка, может устанавливаться дифференцированно для каждого менеджера по его категорийному разряду. Квалификационная категория отражает степень фактической квалификации сотрудника, его навыки продаж, опыт общения с клиентами, уровень самостоятельности. Категория устанавливается в пределах одной и той же должности:

• сервис-менеджер второй и первой категории (разница в окладах – 1000 рублей, уровень ответственности и полномочий выше у сотрудника первой категории);

• старший сервис-менеджер (размер оклада выше, чем у сервис-менеджера первой категории на 2000 рублей, введены дополнительные обязанности по контролю за документацией отдела).

Квалификационная категория сотрудникам устанавливается, как правило, на основе рекомендаций аттестационной комиссии и непосредственного руководителя.

В конечном счете, что должно поощряться больше и какие показатели и критерии работы приоритетнее – это решение руководителя отдела продаж, основанное на принципах внутренней политики компании.