Отбор персонала – процесс выбора кандидатов с необходимыми квалификациями для занятия конкретных должностей в компании.

Должностные (функциональные обязанности) изложенные в письменном виде задачи, обязанности и ответственность сотрудника отдела.

Квалификационные требования перечень знаний, навыков, подходов, которыми должен обладать работник для успешного выполнения работы.

Подбор персонала в отдел продаж должен производиться с учетом особенностей компании и специфики продвигаемого товара или оказываемой услуги.

Для того чтобы подбор был эффективен, необходимо учитывать не только уровень заработной платы, который компания может в настоящее время выплачивать сотруднику, не только профессиональную квалификацию, знания и психологические особенности кандидата, но и сложность продукта, и особенность коллектива (уровень доброжелательности и т. п.), стиль и особенности работы руководителя.

Например, такие факторы, как престижность фирмы, территориальное расположение, уровень необходимого программного обеспечения, условия работы, сложившийся психологический климат в коллективе, оказывают серьезное влияние на возможность привлечения кандидатов.

Подбор людей на сбытовые должности усложняется тем, что в продавце должны сочетаться разнообразные качества и умения: точный расчет рентабельности сделок и эмоциональное «заражение» клиента товаром, логика аргументации преимуществ и образность презентационного представления товара.

Настоящих продавцов не так уж и много, ведь для этой профессии нужны не только опыт, знания и навыки продаж, но и состояние «полета эмоций», азарта и умение выгодно взаимодействовать с клиентом.

Поэтому важной задачей поиска сотрудников отдела продаж является выявление из потока кандидатов личностей с «потенциалом продавца»: с активной жизненной позицией, позитивно настроенных на сбытовую деятельность, коммуникабельных, уверенных в себе, не боящихся отказов клиента и, безусловно, стрессоустойчивых.

Стратегии поиска и подбора кандидатов на вакансии отдела продаж

Не секрет, что на объявленную вакансию «менеджер по продажам» приходят люди с большим разбросом опыта, навыков и компетенций – от продавцов-консультантов розничных магазинов до региональных представителей западных дистрибьюторов. Довольно часто руководители просматривают толпы кандидатов, тратят на это свое драгоценное время, энергию и нервы, но того самого, «с перламутровыми пуговицами», так и не находят. Причин этих неудач множество, одна из них – не там ищут, другая – не тех.

Поэтому, прежде чем начинать поиск, вы должны разработать его алгоритм, описать процедуры, определить показатели достижения необходимых результатов и четко себе представлять, какой специалист вам нужен и где его можно найти.

У каждой должности есть определенный набор ключевых компетенций, которым должен обладать кандидат, претендующий на ее получение. Но компаниям и подразделениям на различных этапах развития, с разной корпоративной культурой, стратегическими целями на одну и ту же должность могут требоваться люди с разным уровнем развития этих компетенций и личностных характеристик, потому что им придется решать разные задачи и справляться с непохожими проблемами.

В момент описания этих компетенций и определения требований к кандидату можно использовать метод выделения лучших сотрудников отдела, которые занимают аналогичные должности. Изучив их личные данные (откуда они узнали о вакансии (какой источник поиска сработал), в каких компаниях работали раньше, какое у них базовое и дополнительное образование, какими навыками и компетенциями обладают), можно использовать полученную информацию как при описании профиля кандидата, так и формируя текст объявления о вакансии.

При формировании стратегии поиска и подбора необходимо также определиться с позицией компании по внутреннему или внешнему поиску – берем ли «варягов» со стороны либо занимаемся внутренней ротацией кадров.

На мой взгляд, для любой компании, а особенно ее сбытовых подразделений, с точки зрения повышения эффективности работы отдела, применения новых технологий очень важно, чтобы периодически принимались на работу люди со свежим, «незамыленным» взглядом, острее выделяющим все недостатки работы отдела, которые смогли бы поделиться своим накопленным опытом продаж и знанием клиентов.

С другой стороны, на некоторых ключевых должностях должны работать старые, проверенные сотрудники. Например, вряд ли при открытии регионального отделения продаж можно принимать на работу нового сотрудника, не владеющего технологиями, ноу-хау компании.

Важно также заранее определиться с соотношением приема в отдел неопытных сотрудников или высокопрофессиональных менеджеров. Решение этого вопроса зависит от кадровой политики компании, специфики продукта и технологий продаж, а также от личности руководителя подразделения. В одних компаниях считают, что дешевле и проще принимать неопытных новичков, а затем их обучать в процессе работы, другие руководители принимают в отдел только опытных профессионалов, уже сложившихся продающих менеджеров.