Да Нет

_____Принесут ли нововведения пользу вашим последователям?

_____Совместимы ли нововведения с целью организации?

__ __Являются ли нововведения конкретными и четко сформулированными?

__ __Поддерживают ли 20 процентов наиболее влиятельных людей организации грядущие перемены?

_____Возможно ли провести эксперимент перед тем, как полностью сосредоточиться на внедрении нововведения?

_____Достаточно ли физических, финансовых и трудовых ресурсов для осуществления нововведений?

_____Обратимы ли перемены?

_____Является ли данное нововведение очевидным следующим шагом в вашей деятельности?

_____Принесет ли данное нововведение как кратковременные, так и долговременные выгоды и преимущества?

__Способны ли лидеры осуществить перемены?

__ __Верно ли выбрано время для нововведений?

Каждый лидер порой чувствует себя совсем как Люси из комикса «Peanuts».

— Как бы мне хотелось изменить мир! — говорит Люси Чарли Брауну.

— С чего же ты начнешь? — спрашивает Чарли.

— С тебя, — отвечает Люси.

Последний вопрос в списке: «Верно ли выбрано время для нововведений?» — играет первостепенную роль. Очень часто успех возможен лишь тогда, когда правильно выбрано время для действий. В моей книге «Позиция победителя» я говорил об этом так:

Неверное решение в неподходящее время = катастрофа.

Неверное решение в подходящее время = ошибка.

Верное решение в неподходящее время = непринятие.

Верное решение в подходящее время = успех.

Люди меняются, когда они:

в достаточной степени затронуты и поэтому вынуждены измениться;

достаточно много узнали и поэтому хотят измениться;

достаточно много получили и поэтому способны измениться.

Лидер должен уметь определять, когда люди находятся на одной из этих трех стадий. Лучшие лидеры создают атмосферу, в которой обязательно возникает хотя бы одно из этих трех условий*.

ЭВОЛЮЦИОННЫЙ ПРОЦЕСС ПЕРЕМЕН

Не следует забывать, что перемены могут иметь революционный либо эволюционный характер. В первом случае все меняется сразу и полностью, во втором — постепенно улучшается то, что было раньше. Обычно второй путь воспринимается намного лучше, чем первый. Люди с большей охотой готовы усовершенствовать то, к чему привыкли, нежели идти к чему-то огромному, новому и абсолютно незнакомому.

* John Maxwell, The Winning Attitude1 (San Bernardino, Here's Live, 1984).

После того как лидер объявляет о грядущих переменах, члены организации разделяются на пять групп в зависимости от реакции.

Новаторы: мечтатели

Эти люди создают новые идеи, но при этом не считаются лидерами или разработчиками стратегии.

Те, кто соглашается быстро: моментально распознают хорошую идею

Организация прислушивается к мнению этих людей. Они стараются убедить других принять идею, хотя сами не являются ее авторами.

Те, кто соглашается не сразу: большинство

Эти люди прислушиваются к мнению других. В целом они рационально оценивают новые идеи, но склонны к поддержанию «статус-кво». Подвержены позитивному и негативному влиянию со стороны других членов организации.

Те, кто соглашается поздно: поддерживают новую идею последними

Часто эти люди высказываются против предполагаемых перемен. Некоторые из них на словах так и не соглашаются с переменами, но постепенно примиряются, если большинство членов организации выказывает свою поддержку нововведению.

Отстающие: те, кто до конца сопротивляется переменам

Эти люди — твердые приверженцы существующего порядка вещей. Они живут не будущим, а прошлым. Часто пытаются инициировать раскол внутри организации*.

В эволюционном процессе внутриорганизационных перемен, на пути от незнания к нововведению, можно выделить восемь шагов.

Шаг 1. Незнание. У последователей нет ни общего направления, ни единых осознанных приоритетов. Люди «находятся во мраке».

* Winifield Arn, Growth Report No. 5, Ten Steps for Church Growth (New York, Harper & Row, 1977).

Шаг 2. Информация.Люди получают общую информацию о грядущих переменах и поначалу не готовы принять ее.

Шаг 3. Внедрение.Новые идеи начинают распространяться внутри коллектива, нарушая привычный ход событий. Распространению новых идей могут мешать апатия, предубежденность или традиции. Общая тенденция — сосредоточенность на проблемах.