Гай Фергюсон выразил ту же мысль такими словами:

Уметь выполнять работу — обязанность работника.

Уметь учить других — обязанность учителя.

Вдохновлять других работать лучше — обязанность руководителя.

Уметь делать и то, и другое, и третье — обязанность истинного лидера.

В этой главе речь пойдет еще об одной функции лидера — функции наставника. Настоящий лидер всегда способствует росту и развитию людей, окружающих его: от этого зависит масштаб воплощения его мечты.

С человеком на лидерской позиции, пытающимся в одиночку справиться со всеми обязанностями, вполне может случиться то же, что случилось с каменщиком из анекдота. Однажды каменщик должен был спустить триста килограммов кирпича с четвертого этажа строящегося дома на землю. Он решил, что способен справиться с этой работой в одиночку. После, заполняя заявление о выплате страховки, он описывал случившееся в таких словах:

«Сносить кирпичи вниз вручную заняло бы слишком много времени, и я решил уложить их в ящик и спустить на тросе с помощью блока, установленного наверху здания. Я прочно привязал один конец веревки на уровне земли, поднялся наверх, привязал второй конец троса к ящику, уложил в него кирпичи, сдвинул ящик, чтобы он свисал с блока, и пошел вниз.

Спустившись вниз, я отвязал трос, крепко зажав его в руках, чтобы медленно спустить ящик с кирпичами на землю. Но так как я вешу всего шестьдесят килограммов, то опускающийся груз в триста килограммов потянул меня наверх с такой скоростью, что я не успел выпустить трос из рук. На высоте между вторым и третьим этажами я столкнулся с опускающимся вниз ящиком. Этим объясняются многочисленные синяки и ссадины на верхней части моего туловища.

Я не выпускал троса из рук, пока не достиг четвертого этажа, где мою руку затянуло в блок. Этим объясняется перелом большого пальца. Одновременно с этим ящик с кирпичами ударился о землю, и у него отлетело дно. Пустой ящик весит около пятнадцати килограммов, поэтому мое тело весом в шестьдесят килограммов начало быстро опускаться вниз и на высоте между вторым и третьим этажами столкнулось с пустым ящиком, поднимающимся вверх. Этим объясняется перелом лодыжки.

От столкновения скорость моего движения существенно не замедлилась, и я продолжал опускаться вниз, пока не приземлился на кучу кирпичей. Этим объясняется растяжение спины и перелом ключицы.

В этот момент я на какое-то время полностью утратил самообладание и выпустил трос из рук. Пустой ящик упал на меня сверху, чем объясняется сотрясение мозга.

Что касается ответа на последний вопрос заявления, «Как вы поступите, если подобная ситуация возникнет вновь? », уведомляю вас, что никогда не буду предпринимать попыток выполнить эту работу в одиночку».

Я заметил, что в работе с людьми существует три уровня:

1. Человек, лучше работающий вместе с людьми, — последователь.

2. Человек, помогающий людям работать лучше, — руководитель.

3. Человек, способствующий развитию людей для лучшей работы, — лидер.

ПРИНЦИПЫ НАСТАВНИЧЕСТВА

Успех лидера в наставничестве будет зависеть от того, насколько хорошо он будет справляться с каждым их следующих пунктов:

Осознание ценности людей (вопрос моей позиции).

Обязательства перед людьми (вопрос моего времени).

Умение находить с людьми общий язык (вопрос моего характера).

Требования к людям (вопрос моего видения будущего).

Влияние на людей (вопрос моего лидерства).

И на собственном опыте, и на опыте выдающихся лидеров я убедился, что успешные наставники имеют три характерные особенности. Успешные наставники:

1. Делают правильные допущения касательно людей.

2. Задают правильные вопросы касательно людей.

3. Правильно оказывают людям содействие.

УСПЕШНЫЕ НАСТАВНИКИ ДЕЛАЮТ ПРАВИЛЬНЫЕ ДОПУЩЕНИЯ КАСАТЕЛЬНО ЛЮДЕЙ

Мне всегда относительно легко удавалось мотивировать людей. На вопросы, как это мне удается, я обычно отвечал: «Надо быть энтузиастом, вдохновлять и поощрять людей, указывать им путь, верить в людей». Но мои рекомендации помогали лишь ненадолго, а затем все возвращалось на круги своя.

Глядя на это, я не мог не задаться вопросом: почему тем, кто следовал моим рекомендациям, не удавалось мотивировать других (точнее, удавалось, но лишь ненадолго)? И однажды до меня дошло: я делился с другими плодами своего дара, но не его корнями! Люди перенимали мои подходы, не имея моего внутреннего отношения к людям.

Именно мои базовые допущения относительно людей давали мне возможность постоянно мотивировать людей и способствовать их росту и развитию. Я бы сказал, что это — ключевой фактор, без которого наставничество невозможно.

Базовое допущение — это мнение об истинности того или иного утверждения, принятое за аксиому. Мои базовые допущения относительно людей в значительной степени определяют мое отношение к людям. Я ищу в людях того, что хочу в них увидеть — и нахожу. То, что я нахожу, определяет мою реакцию на поступки людей. Следовательно, негативные базовые допущения приведут к негативному стилю лидерства, и наоборот, позитивные базовые допущения будут стимулировать позитивный стиль лидерства. Ниже приводится ряд крайне важных, по моему мнению, базовых допущений относительно людей.