Ключевые слова в абзаце, который вы только что прочли, — видение будущего. Уберите их, и восторженности как не бывало, энергия снизится до минимума, все сроки будут пропущены, личные запросы начнут бороться с общими целями, производительность упадет, люди разойдутся в разные стороны. У слепоглухой писательницы Хелен Келлер как-то спросили:

— Что может быть хуже, чем родиться слепым?

— Иметь зрение, но не видеть будущего, — ответила она. — Как грустно, что так много людей занимают ведущие должности, но не видят будущего организации, во главе которой стоят. Все выдающиеся лидеры знают, куда идут, и способны убедить других следовать за собой.

На двери одного магазина очковой оптики висела табличка: «Если вы не видите того, что хотите увидеть, — значит, вам надо сюда». Настоящий лидер дает людям то же, что очки дают слабовидящим. В этой главе речь пойдет о способности лидера видеть будущее и «заражать» своим видением других.

В последнее время руководители многих предприятий и организаций первым делом разрабатывают четкую формулировку цели деятельности своей организации. Если вы не сможете без запинки процитировать по памяти девиз своей организации или записать его на листе бумаги, на вас могут посмотреть, как на инопланетянина.

Почему же это так важно — ясно изложить цель деятельности организации в ее девизе? Здесь есть две причины.

Во-первых, видение будущего превращается в конкретный призыв, сплачивающий людей. Девиз свидетельствует о том, что предприятие заняло важное место на рынке и выделяется на фоне конкурентов. В девизе изложена истинная причина существования предприятия или организации.

Во-вторых, видение будущего, изложенное в девизе, превращается в средство управления коллективом, более эффективное, чем 1000-страничное руководство, трудное для восприятия и ограничивающее инициативу работников. В наше время, когда децентрализация становится необходимым средством выживания, четкий образ будущего становится ключевым фактором сохранения единства и концентрации усилий.

МЫСЛИ ОБ ОБРАЗЕ БУДУЩЕГО

Мы можем реализовать то, что видим внутренним взором, можем стать теми, кем видим себя. Речь идет о нашем потенциале. Раньше я часто задавал себе вопрос: что идет первым? Образ будущего делает человека лидером или, наоборот, лидер создает образ будущего?

Теперь я уверен, что первым идет видение будущего. Я знал многих лидеров, вначале утративших видение будущего, а затем — лидерские способности. Что люди видят, то они и делают. Это — величайший принцип мотивации из всех известных принципов. Исследования показали, что 89 процентов информации поступает в наш мозг через органы зрения (визуальная информация), 10 процентов — через органы слуха и только 1 процент — через остальные органы ощущений.

Другими словами, рост и развитие людей зависят от визуальной стимуляции. Стоит соединить образ будущего (мечту) с лидером, желающим воплотить эту мечту в жизнь, как тут же начинается движение. Люди не пойдут за мечтой как таковой, но пойдут за лидером, у которого есть и мечта, и умение поделиться своей мечтой с другими.

Вначале образ будущего делает лидера лидером, но чтобы этот образ рос и звал за собой, лидер должен нести за него ответственность.

Четыре уровня видения будущего

1. Люди, которые никогда не видят будущего. (Это скитальцы.).

2. Люди, которые видят будущее, но самостоятельно никогда не идут за ним. (Это последователи.).

3. Люди, которые видят будущее и идут за ним. (Это люди, достигающие своих целей.)

4. Люди, которые видят будущее, идут за ним и помогают другим тоже увидеть его. (Это лидеры.)

«Человек может стать тем, кем видит себя». Жизнь тридцать восьмого вице-президента США Губерта X. Хамфри — подтверждение истинности этих слов. В 1935 году, во время поездки в город Вашингтон, он написал жене: «Милая, я вижу, как однажды, если только мы с тобой возьмемся за дело и решим потрудиться над большими и добрыми делами, мы с тобой переедем в Вашингтон и даже, может быть, найдем свое место в политике, правительстве или на государственной службе... О Боже, как я надеюсь, что мечты станут явью, — во всяком случае, я собираюсь сделать попытку».

Вы видите то, что готовы увидеть

Речь идет об особенностях восприятия. Федеральный канцлер ФРГ Конрад Аденауэр был прав, утверждая: «Все мы живем под одним небом, но горизонты у нас разные».

У Генри Форда, гения автомобилестроения, возникла идея революционной модели двигателя (сегодня известной как V-8). Форд хотел как можно скорее запустить новый двигатель в производство. Но когда инженеры внимательно изучили представленные им чертежи, они сошлись во мнении: их боссу не хватало базовых инженерных знаний. Пришлось сказать Форду, что его мечта невыполнима.

— Все равно, делайте, — сказал Форд.

— Но это невозможно! — ответили инженеры.

— Начинайте, — скомандовал Форд, — и работайте, пока не получится, сколько бы времени на это ни ушло.

Шесть месяцев инженеры так и этак пытались реализовать задумку Форда. Ничего не выходило. Прошло еще полгода — результат тот же. В конце года инженеры опять сказали Форду, что он хочет невозможного. «Продолжайте работу», — сказал Форд. Инженеры подчинились и в конце концов разработали конструкцию двигателя V-8.