Ранние последователи умеют включить воображение, чтобы восполнить то, чего не хватает продукту. Им это нравится, потому что больше всего они хотят стать первыми, у кого есть новый продукт или новая технология. Когда речь идет о потребительских товарах, они приходят в восторг, если первыми в своем районе могут похвастаться новыми баскетбольными кроссовками, аудиоплеером или «крутым» телефоном. А когда мы говорим о продуктах для бизнеса, они стремятся получить конкурентное преимущество, потому что готовы рискнуть и купить то, чего еще нет у конкурентов. Ранние последователи с подозрением относятся к тому, что слишком хорошо «отполировано»: если продукт нравится всем и каждому, то какой смысл быть первым? Так что дополнительные функции, превышающие потребности ранних последователей, — напрасная трата времени и денег.

Это суровая правда жизни, которую нужно принять каждому предпринимателю. Ведь в своем видении предприниматель представляет себе качественный продукт массового спроса, способный изменить мир, а не жалкую поделку, которой пользуется горстка людей, готовых дать ей шанс. Это продукт, который изменит мир, — совершенный, блестящий, достойный рекламы в прайм-тайм! Он получает премии на выставках. А самое главное, его можно с гордостью продемонстрировать маме с папой! Если же первый продукт хромает на обе ноги, то зачем он вообще нужен?! Ведь нам всем в детстве твердили, что надо делать лучшее, на что мы способны. Как недавно сказал мне один менеджер: «Идея MVP меня немного пугает, ведь я всегда был перфекционистом!»

Минимально рабочие продукты могут быть разной степени сложности. Ведь решить заранее, каким именно должен быть ваш MVP, невозможно. Здесь нужно как следует подумать. Но есть одна подсказка: почти всегда предприниматели и разработчики завышают количество опций, которых достаточно для создания MVP. Так что если сомневаетесь — упрощайте.

К примеру, сервис продается вместе с бесплатной демонстрационной версией на месяц. Чтобы пользоваться сервисом, клиент должен сначала подписаться на нее. В таком случае одно очевидное предположение может быть таким: клиенты подпишутся на демоверсию, если у них будет достаточно информации об этом сервисе. Важнейший вопрос здесь такой: подпишутся ли клиенты на демоверсию, если им пообещать те или иные опции (гипотеза ценности).

Где-то в бизнес-плане, возможно, в какой-то ячейке электронной таблицы, указан «процент клиентов, увидевших бесплатную демонстрационную версию и подписавшихся на нее». Возможно, вы прогнозируете, что эта цифра должна составить 10 %. Если так, то это — «прыжок веры». На самом деле в бизнес-плане нужно большими красными буквами написать так: мы ПРЕДПОЛАГАЕМ, что на тестовую версию подпишется 10 % пользователей.

Чаще всего предприниматели сначала создают продукт, а потом проверяют, как отреагируют на него клиенты. Но я предлагаю поступать как раз наоборот и таким образом избегать ненужных трат. Ведь если выяснится, что продукт никому не нужен, то вся затея окажется напрасной. Если клиенты не станут подписываться на бесплатную версию, то никогда не узнают о тех удивительных возможностях, которые их ждут. И даже если подпишутся, многих лишних трат все-таки можно избежать. Например, сколько опций нужно включить в первую версию продукта, чтобы привлечь ранних последователей? Каждая дополнительная опция — это затраты, и если начать откладывать тестирование, чтобы успеть создать все эти опции, это может привести к огромным потерям, особенно в плане обучения и длительности цикла.

Смысл MVP заключается в следующем: любые усилия, которые не позволят нам начать учиться, не нужны, какими бы важными они ни казались.

Чтобы проиллюстрировать все сказанное, я поделюсь с вами несколькими примерами создания MVP, взятыми из жизни. В каждом случае вы увидите, как предприниматели избегали искушений и отказывались от излишнего совершенства и невыполнимых обещаний.

Дрю Хьюстон — президент Dropbox, компании из Кремниевой долины, разработавшей очень удобный инструмент для обмена файлами. Если вы установите это приложение, на рабочем столе вашего компьютера появится папка Dropbox. Все, что вы перетащите в эту папку, автоматически загрузится в сервис Dropbox, а потом мгновенно скопируется на все ваши компьютеры и устройства.

Основатели компании — программисты, ведь для создания такого продукта нужны опыт и знания в сфере разработки технологий. Например, сервис должен быть совместим с самыми разными компьютерными платформами и операционными системами: Windows, Macintosh, iPhone, Android и т. д. Такая интеграция происходит на глубинном уровне системы и требует специализированных ноу-хау, чтобы пользователям было удобно работать. Одно из основных конкурентных преимуществ Dropbox заключается в том, что эта программа работает невероятно незаметно и гладко, и конкурентам до сих пор не удалось создать ничего подобного.

Программистов не назовешь гениями маркетинга. Фактически ни один из членов команды Dropbox никогда этим не занимался. Они заручились поддержкой известных венчурных капиталистов, и все ожидали, что команда будет следовать стандартной модели разработки технологических продуктов: просто сделай это, и клиенты придут сами. Но Dropbox поступила иначе.

Параллельно с процессом разработки продукта основатели решили получить обратную связь от пользователей, чтобы выяснить, что для них действительно ценно. В частности, Dropbox нужно было проверить свой главный «прыжок веры»: если мы сможем сделать так, что людям понравится наша программа, дадут ли они ей шанс? Они предполагали — и как оказалось, вполне обоснованно, — что люди часто даже не подозревают о проблемах с синхронизацией файлов. Но стоит раз испытать на себе, что такое отсутствие таких проблем, и вы уже не сможете представить, что может быть по-другому.

Это не тот вопрос, ответ на который можно получить в фокус-группе. Клиенты часто сами не знают, чего хотят, к тому же, когда им объясняли, как работает Dropbox, им было сложно понять это. Хьюстон выяснил это на собственном горьком опыте, когда попытался привлечь венчурный капитал. Все потенциальные инвесторы твердили одно и то же: этот сегмент рынка переполнен существующими продуктами, ни один из них не приносит высокого дохода и сама проблема не так уж важна. Дрю спрашивал: «Вы сами пробовали пользоваться этими существующими продуктами?» Если ему отвечали «Да», он спрашивал: «Вам было легко ими пользоваться?» Почти всегда ответ был отрицательным. И все же, встреча за встречей, венчурные капиталисты не могли понять, в чем заключается видение Дрю. Он же полагал, что программным обеспечением, которое «действует как по волшебству», будут пользоваться с удовольствием.