Даже если бы время, которое занимает каждый процесс, было одинаковым, подход небольших партий все равно был бы эффективнее. Предположим, что письма не помещаются в конверты. При работе с большими партиями мы узнаем об этом только в конце. А подход небольших партий позволит увидеть это почти сразу. Что, если конверты бракованные и не заклеиваются? При работе большими партиями нам придется вынуть письма из всех конвертов, взять новые конверты и снова вложить в них письма. Выполняя работу небольшими партиями, мы сразу увидим, что конверты бракованные, и нам не нужно будет ничего переделывать.

В таком простом процессе, как раскладывание писем по конвертам, все эти проблемы очевидны. Но они чреваты куда более серьезным последствиям для любой компании, большой или маленькой. При работе небольшими партиями готовое изделие производится каждые несколько секунд, а при подходе больших партий вся готовая продукция получается одновременно, в самом конце. Представьте, что это значит, если речь идет о часах, днях, неделях. Что, если заказчик вдруг решит, что ему не нужен продукт? Хотелось бы нам узнать об этом раньше?

Приверженцы подхода бережливого производства обнаружили преимущества работы небольшими партиями несколько десятилетий назад. После Второй мировой войны японские производители автомобилей, например Toyota, не могли конкурировать с огромными американскими заводами, использовавшими самые передовые методы массового производства. В соответствии с наиболее эффективным, на первый взгляд, подходом эти заводы выпускали автомобили огромными партиями. Они тратили колоссальные деньги, покупая оборудование, которое производило автозапчасти десятками, сотнями или тысячами. Это оборудование работало на максимальной скорости, и поэтому себестоимость каждой единицы продукции была невысока, и автомобили получались очень дешевыми — до тех пор, пока они были совершенно одинаковыми.

Японский рынок легковых автомобилей был слишком мал для таких компаний, как Toyota, и она не могла экономить за счет больших объемов производства. Поэтому японские компании столкнулись с жесткой конкуренцией. Кроме того, в разоренной войной экономике страны просто не было капитала для масштабных инвестиций в оборудование.

В этой ситуации такие новаторы, как Тайити Оно, Сигео Синго и другие, разработали новые методы. Они организовали производство небольшими партиями. Вместо того чтобы покупать мощное специализированное оборудование, способное одновременно производить тысячи запчастей, Toyota использовала простые станки общего назначения, которые могли делать самые разные детали небольшими партиями. При этом нужно было найти способ быстро перенастраивать станки, чтобы производить нужное количество нужных деталей в нужный момент. Сосредоточившись на этом «времени переключения», Toyota смогла выпускать автомобили небольшими партиями и придерживаться такого подхода на всех этапах производства.

Быстро перенастраивать станки — непростая задача. В процессе перехода к методам бережливого производства существующие системы и инструменты часто приходится настраивать заново, специально для работы небольшими партиями. На первых фабриках Toyota Сигео Синго ввел систему быстрой переналадки («Замени за одну минуту или умри!»). Он увлеченно искал новые методы производства и в конце концов понял, как можно сократить время переналадки станков. Раньше она занимала часы, а теперь — меньше 10 минут. При этом рабочим не нужно было работать быстрее. Достаточно было по-новому организовать процесс. Каждое вложение в новые инструменты и процессы приносило преимущества с точки зрения сокращения размера партий.

Благодаря подходу небольших партий Toyota смогла значительно расширить ассортимент. Больше не требовалось, чтобы каждый автомобиль был точно таким же, как и все остальные, — ведь именно это позволяет добиться экономии масштаба, движущей массовым производством. Поэтому Toyota смогла выйти на небольшие, специализированные рынки и при этом успешно конкурировать с массовыми производителями. Со временем этот подход позволил компании Toyota успешно осваивать все более и более крупные рынки. Наконец, в 2008 г. она стала крупнейшим в мире производителем автомобилей.

Главное преимущество подхода небольших партий заключается в том, что он позволяет намного быстрее обнаруживать проблемы качества. Так на фабриках Toyota появился знаменитый «андон» [16] , позволяющий любому рабочему попросить помощи, если он заметил какую-то проблему, например брак детали, и даже остановить всю поточную линию, если его невозможно устранить немедленно. Это еще одна весьма парадоксальная практика. Конвейер работает лучше всего, когда он движется плавно, доставляя к концу линии автомобиль за автомобилем. Но андон прерывает плавное движение, и конвейер часто останавливается. Однако, как ни странно, способность быстро замечать и устранять брак повышает эффективность работы конвейера. Такой процесс непрерывного устранения дефектов оказался выгодным и для компании Toyota, и для потребителей. Именно благодаря ему Toyota поддерживает традиционно высокое качество своих автомобилей и низкие цены.

Когда я рассказываю предпринимателям об этом методе, то часто начинаю с историй из сферы производства. Очень скоро я замечаю в аудитории вопросительные взгляды: какое отношение все это имеет к моему стартапу? Подход, лежащий в основе успеха компании Toyota, можно использовать для того, чтобы стартап мог гораздо быстрее приобретать знания, основанные на фактах.

Компания Toyota обнаружила, что благодаря подходу небольших партий ее заводы стали работать намного эффективнее. Но суть системы «экономичный стартап» заключается не в том, чтобы эффективнее производить больше товаров, а в том, чтобы как можно быстрее выяснить, как создать жизнеспособный бизнес.