Шрифт:
• Специалисты из разных областей работают вместе и при надлежащем руководстве стремятся оптимизировать проект в целом, а не только те его участки, где они являются экспертами.
Из сказанного хорошо видно, что продуктовая структура являются частным случаем функциональной структуры.
Интересным модернизированным вариантом функциональной структуры в управлении проектами является матричная структура управления. Она является комбинацией свойств функциональной и продуктовой структур и предполагает сохранение позитивных качеств обеих при исключении, либо минимизации их отрицательных сторон.
Матричная структура получается путем наложения линейной схемы продуктового менеджмента на функциональную иерархическую схему. Возникают два канала управления проектом: по проектной и функциональной линиям. Это означает, что работники функциональных подразделений находятся в двойном подчинении – у руководителя своего подразделения (организационно-административная подчиненность) и у руководителя проекта (операционная).
Сильные стороны матричной структуры:
• она позволяет эффективно сбалансировать профессиональные знания, опыт и межфункциональную интеграцию;
• сочетать узкую специализацию функциональной организации с нацеленностью на потребителя;
• гибко распределять ресурсы между проектами, используя профессиональные знания специалистов для творческого решения возникающих проблем.
Единственный крупный потенциальный недостаток матричной структуры – двойственный характер подчинения сотрудников. Поэтому применение этой структуры требует привлечения механизмов блокирования указанного недостатка. С учетом российских традиций в ведении бизнеса таким механизмом может быть узаконенное доминирование операционной подчиненности над функциональной (подчинение руководителю проекта первично по отношению к подчинению руководителю сервисного подразделения).
В силу особенностей функционально-объектной или цеховой структуры управления она оказалась слабо восприимчивой к проектному подходу в организации производства.
Другими словами, матричная структура управления не прививается на древе цеховой структуры, поскольку интересы цеха как самостоятельной производственной единицы всегда доминируют над преходящими интересами временных проектных коллективов.
Качественно иная ситуация возникает при реализации проектов предприятия в рамках бесцеховой структуры, что будет отмечено во второй главе.
3. Основные проблемы цеховой структуры
Хотя цеховая структура управления имеет в российской экономике глобальный характер, она все-таки весьма разнообразна в своих конкретных проявлениях. Тем не менее, в данном исследовании выявляется некое инвариантное ядро проблем, присущих всем разновидностям цеховых структур.
В то же время, в силу специфичности производственного опыта и знаний автора, полученных при изучении цеховых структур непрерывных производств особой опасности (нефтеперерабатывающие заводы и атомные электростанции), выводы и обобщения будут основываться, по преимуществу, на имеющихся данных именно по этим отраслям производства.
Итак, основные проблемы цеховой структуры управления:
1. Функциональная перегрузка цеха.
2. Совмещение функций эксплуатации оборудования и обеспечения его работоспособного состояния.
3. Низкое качество планирования и координации всех работ на предприятии.
4. Несовместимость с аутсорсингом.
Более специфичные проблемы цеховой структуры, характерные, в частности, для атомных электростанций, будут рассмотрены в главе III при изложении результатов анализа организационной структуры действующей российской АЭС.
3.1. Функциональная перегрузка цеха
Цех, как опорное звено производственной структуры российских предприятий функционально перегружен.
Существует давнее соперничество за доминирование в организации производства между принципами универсализма и разделения труда.
Натуральное хозяйство, при всей условности этого термина для различных производственных эпох, опирается на принцип максимально возможной универсальности функций работника.
Принцип разделения труда опирается на противоположный подход – максимальной спецификации трудовых функций работника.
В современном производстве эта конкуренция упомянутых принципов также актуальна как и на заре индустриального производства. «Перетягивание каната» в ту или другую сторону – обычная практика жизни любого предприятия.
Нередко эта борьба приобретает гипертрофированные формы, отражающие слабость стратегического мышления руководства, либо корыстные интересы заинтересованных лиц в виде миллиардных IT– подрядов, либо то и другое.