Шрифт:
Сделать нечто подобное может каждый из вас – и теперь это определенно должно стать частью вашей работы. У каждого из нас имеется список электронных контактов и базы данных клиентов. В течение многих лет мы направляли свои маркетинговые усилия на множество людей, однако вследствие проблем с нашей стороны мы не превратили их в клиентов и не выжали из ситуации все возможное. Конечно, нам больше нравится запускать новые маркетинговые проекты. Да, общаться с прессой веселее. Однако с точки зрения бизнеса будет куда полезнее заняться удерживанием и оптимизацией того, что у нас уже есть.
Согласно данным Bain & Company, 5-процентное повышение показателя удержания клиентов может означать для компании 30-процентный прирост прибыльности. А судя по данным Market Metrics, вероятность продажи постоянному клиенту – 60–70 процентов, в то время как для нового потенциального клиента она равна всего 5–20 процентам [18]. Бронсон Тейлор, ведущий канала Growth Hacker TV, выражает эту ситуацию следующей фразой: «Удержание сильнее приобретения» [19].
Хакинг роста напрямую связан с максимизацией возврата на инвестиции – мы направляем свою энергию и усилия на то, что обеспечит нам наибольшую эффективность. Об этом свидетельствует масса фактов.
Вы получите значительно лучшие результаты от развития новых свойств своего предложения, позволяющих, соответственно, получить больше от имеющейся клиентской базы и превратить потенциальных пользователей в активных, чем от попыток привлечения новых возможных клиентов.
Вы получите значительно больше от обучения своих клиентов принципам использования вашего продукта, стимулируя их к тому, чтобы дать больше информации о себе и активнее пользоваться сервисом (как это делают Facebook и Amazon), чем от преследования людей, которым на вас наплевать.
Возможно, такая логика кажется вам знакомой. На самом деле она возникла куда раньше, чем хакинг роста. По сути, это вечная истина нашей жизни – синица в руках лучше журавля в небе.
Как это делал я: применение уроков на практике
У нас может и не быть маркетинговых бюджетов или большой базы клиентов…. Но мы способны создавать книги, чтобы делиться ими. Мы способны экспериментировать и масштабировать результаты. Мы способны устраивать читателям встряску с точки зрения дистрибуции. Мы способны организовать обмен между артистами и их фанатами, который не будет ограничиваться разовыми сделками. И мы можем сделать все это творческим и одновременно выгодным для нас образом.
Мэтт Мейсон, вице-президент по маркетингу BitTorrent
Мое увлечение хакингом роста началось с единственного пробудившего меня действия. Я прочитал статью Эндрю Чена, и она пробила пузырь, в котором я жил прежде. Моя работа – а в сущности, работа всех вице-президентов по маркетингу – подверглась серьезной критике. Мне внезапно стало ясно, что отрасль меняется, что группа мыслителей и предпринимателей начинает подрывать ее извне и что мне необходимо внимательно следить за происходящим.
К концу 2012 года я искренне радовался тому, что у меня случилось такое пробуждение. В то время я оказался в ситуации, достаточно типичной для многих стартапов. Тим Феррис, один из авторов книг, с которым мне посчастливилось работать, внезапно лишился доступа ко многим из самых эффективных каналов книжного маркетинга. Мы (вместе с его издателем) вдруг столкнулись с тем, что практически все розничные продавцы книг, начиная c Barnes & Noble и заканчивая мелкими несетевыми книжными магазинами, отказались брать его третью книгу, «The 4-Hour Chef» («Шеф-повар за 4 часа») – равно как и любую другую, изданную Amazon. Перед нами встала практически неразрешимая задача – продвинуть книгу, когда все традиционные пути для этого оказались закрыты (кроме всего прочего, решить проблему нужно было всего за 60 дней).
Мне предстояло превратить книгу в бестселлер. Я воспринял это как идеальную возможность испытать на практике то, о чем до сих пор мне приходилось лишь читать.
Нам требовалось стать креативными. При этом нам нельзя было забывать об аналитике. Нам пришлось мыслить нестандартно. Мы крайне внимательно распределяли свои ограниченные ресурсы. Мы воспринимали эту книгу одновременно как стартап и как средство хакинга роста.
Разумеется, мы не могли воспользоваться старой и привычной моделью работы – получить рецензию в газете New York Times , заплатить за место на лучших полках в Barnes & Noble или в Books-A-Million, а затем ждать успеха (который мог так и не прийти).
Однако благодаря новому образу мыслей я сохранял спокойствие. Эта неприятная, на первый взгляд, ситуация создала условия для одного из лучших запусков продукта, в которых мне доводилось принимать участие.
В результате применения придуманных нами фишек книга дебютировала во всех списках бестселлеров (начиная от New York Times и заканчивая USA Today ), а также достигла первой позиции в топе, составляемом Wall Street Journal . Даже при отсутствии в розничных книжных сетях книга «The 4-Hour Chef» была продана в количестве 60 тысяч физических экземпляров за первую же неделю. Просто невероятный успех!
Из всех взятых мной интервью и прочитанных материалов я увидел, что хакинг роста может быть достаточно сильной вещью. Но практические шаги позволили мне понять и многое другое.
Вот лишь несколько вещей, которые мы проделали.
Соответствие продукта рынку
Вместо того чтобы создать большую книгу на общие темы, не интересную никому, Тим перенес идею Product Market Fit на новый уровень – он спроектировал каждую главу так, чтобы она представляла собой отдельное произведение, интересное для определенного сообщества или группы читателей. Даже внутри глав он добавлял кусочки материала, представлявшие для читателя мимолетную ценность, – он хотел, чтобы можно было получить нечто полезное, открыв книгу на любой случайно взятой странице.