При определенных стабильных условиях компоненты системы могут самоорганизовываться для достижения своих целей.

Хороший пример – струнный квартет. Каждый из его членов поддерживает остальных трех. Никто из них не стремится к тому, чтобы привлечь внимание именно к себе. Четыре одновременно исполняемых соло не составляют струнного квартета. Для того чтобы достичь своей цели, все четыре исполнителя должны практиковаться как вместе, так и по отдельности. Их цель – получить личное удовлетворение и доставить удовольствие слушателям.

Вспомним, что глубинное знание должно приходить извне. Струнный квартет может репетировать под руководством мастера. Но мастер не обязательно должен присутствовать во время представления.

Чем теснее связь между компонентами и чем обширнее система, тем больше потребность в общении и сотрудничестве между ее членами (см. часть 8) и тем больше потребность в менеджменте системы как целого.

Пример большой музыкальной системы – оркестр (см. главу 3). Здесь задача каждого из 140 музыкантов в Королевском филармоническом оркестре – поддерживать 139 своих коллег. Слушатели оценивают игру оркестра не столько по тому, как хорошо исполняют свои партии отдельные исполнители, сколько по тому, как они работают вместе. Дирижер, как «менеджер», рождает сотрудничество между исполнителями как компонентами системы так, чтобы каждый музыкант поддерживал остальных. У оркестра существуют и другие цели, например получение музыкантами и дирижером радости от работы.

Этот пример иллюстрирует утверждение из главы 8 о том, что работа любого компонента системы должна оцениваться с точки зрения его вклада в достижение общей цели системы, а не индивидуальных конкурентных целей. Другой пример – это товар – лидер по убыткам (loss leader) в магазине. Магазин теряет деньги при продаже данного товара, но, как предполагается, с лихвой компенсирует эти убытки на продаже других товаров огромной массе покупателей, привлеченных в магазин этим лидером.

Таким образом, в целях оптимизации система должна кем-то управляться, причем в тем большей степени, чем больше она растет в размерах и сложности и чем выше скорость этого роста. В главе 8 мы отмечали, что дополнительная задача менеджмента – быть готовым к расширению границ системы для того, чтобы лучше достигать ее целей.

Таким образом, ошибочно полагать, что смена направления – признак неправильных решений и слабого менеджмента. Компетентный менеджмент совершает изменения по мере возникновения такой необходимости. Пилот (человек или автоматическое устройство) часто меняет курс самолета. Без таких изменений самолет, направляющийся на запад, в великолепный Лос-Анджелес, может приземлиться в захудалом городишке на севере, на границе с Канадой. Можно также утверждать, что он никогда не держится истинно верного курса: перемены ветра, изменения температуры и плотности воздуха (каким бы разреженным он ни был), изменения в ситуации воздушного движения – все это требует внесения изменений в курс.

И это еще не все. Пункт назначения может измениться в пути, с ходом времени и действия внешних сил. Задача менеджмента состоит в том, чтобы осуществлять требуемую смену курса.

Перед менеджерами и лидерами стоит еще одна задача, а именно управление своим собственным будущим, дабы не стать жертвой обстоятельств. Например, вместо того чтобы нести потери вследствие резкого повышения объемов производства, вызванного пиковым спросом, и последующих потерь из-за спада спроса, может оказаться более выгодным стабилизировать производство. А возможно, стоит увеличить производственную мощность до экономически оправданного уровня. Другой пример: менеджмент может изменить курс компании, а возможно, и всей отрасли, исходя из понимания нужд потребителей в новых продуктах и услугах.

Поиск оптимального управления может давать гораздо большую отдачу, чем мы рассчитываем. Достижение оптимума может казаться невозможным; он и на самом деле может быть недостижим, поскольку точный оптимум было бы трудно операционально определить и тем более достигнуть. Однако в соответствии с функцией потерь Тагути (см. главу 11) потери, связанные с отклонением вблизи от оптимума, малы. Небольшие отклонения от оптимума в любом направлении по горизонтальной оси приводят к практически незаметным изменениям по оси вертикальной. Таким образом, точная оптимизация не нужна, вполне достаточно просто приблизиться к оптимуму.

В то же время нет сомнений, что субоптимизации достичь легче, чем оптимизации. Однако субоптимизация обходится недешево. Субоптимизация может создать иллюзию улучшения, но в действительности она создает барьеры, препятствующие действительному прогрессу. Более того, субоптимизация одной части нередко вредит другим частям, так что в целом изменение наносит больше вреда, чем дает пользы. Кроме того, она затрудняет проведение по-настоящему выгодных преобразований.

Среди многих примеров субоптимизации в управлении людьми можно указать следующие: разрушительный эффект ранжирования, начиная от детских садов и школ вплоть до университетов; золотые медали и премии в школах; разрушающий эффект так называемой системы личных заслуг, премиальных выплат; управление по целям; управление по результатам (см. предисловие Деминга), плановые задания, нормы (квоты). (О порочной практике управления см. также главу 29 и историю об экономии $138 в главе 27.)

Ниже мы приводим ряд других примеров субоптимизации как результата близоруких решений.

1. Квартальные дивиденды: сделайте так, чтобы с этой точки зрения все выглядело хорошо. Цель – достичь быстрого возврата на вложенные инвестиции. Высокие дивиденды сегодня – и нет причин думать о том, что станет с компанией в будущем.

2. Инвестируйте в пенсионные фонды так, чтобы обеспечивать максимальный немедленный возврат. Это приводит к быстрым перемещениям огромных денежных масс: деньги перебрасываются из одной компании в другую.