как говорится, «от лукавого».

Поясняю:

1. Вы уже не раз сталкивались с ситуацией, когда человек занимает не свое место. И самое печальное то, что это место данный человек занимает достаточно долгое время. Как ни странно, но данная ситуация жизненна и встречается сплошь и рядом.

Для большей наглядности рассмотрим конкретный пример.

В одной из компаний вот уже более двадцати лет работает один и тот же начальник отдела продаж. Компания имеет определённые наработанные связи с клиентами и стабильные объёмы продаж. Казалось бы, всё хорошо и ничего лучшего ожидать и не следует. Но случилось так, что как-то раз, этот начальник отдела продаж заболел, и надолго. Директор компании принял решение поставить исполняющим обязанности начальника отдела продаж вновь принятого сотрудника. После трёх месяцев работы исполняющего обязанности начальника отдела продаж директор был крайне удивлён и озадачен тем, что сотрудник, временно работающий в должности начальника отдела продаж, значительно увеличил существующие объёмы продаж.

Думаю, дальнейшие комментарии относительно данной ситуации излишни.

Подобные примеры не редкость. Всё это говорит о том, что руководители и собственники компаний порою слабо ориентируются в текущей ситуации в компании и недостаточно владеют методикой развития имеющихся направлений бизнеса, что в итоге порождает иждивенческие отношения в работе у непорядочных сотрудников компании и нежелание делать что-либо лучше и эффективнее у ответственных сотрудников. Вот и работают такие горе-руководители и якобы специалисты на высоких должностях при полном доверии высшего руководства компаний долгие годы, а то и десятилетия.

Чтобы не допускать просчётов в кадровой работе, необходимо при приёме на работу как можно меньше ориентироваться на нарезюме соискателей, а больше обращать внимание на их ответы и их субъективное мнение по поводу принципиально важных для Вас и компании вопросов, а также на аналитическую информацию, полученную в ходе прохождения обязательного тестирования соискателей на вакантную должность.

2. Посудите сами, какой нормальный директор компании хорошо отзовётся о своём подчиненном, который много лет работал, приносил определённую пользу компании, а тут взял и уволился, без каких-либо на то веских причин (по мнению директора, бросил компанию). В этой ситуации у собственника или руководителя компании в отношении бывшего работника появляются затаённая обида и недовольство его решением уйти из компании. А тут ещё и Вы звоните и просите отрекомендовать данного работника. Уж не сомневайтесь, Вам его по телефону так отрекомендуют, что даже в дворники не возьмёте (хотя бывают и исключения). Вот и получается: те работники, которые ранее занимали практически номинально руководящие должности, наверняка получат желаемую должность в Вашей компании. Любому руководителю вдвойне будет приятней положительно отрекомендовать никчёмного ранее работающего сотрудника, особенно если тот устраивается в компанию конкурента по бизнесу. А что, в рыночных отношениях это даже очень правильная стратегия: «почему должна страдать только та компания, в которой работал неэффективный продажник, пусть этот продажник также развалит бизнес и у конкурента!»

Так что будьте по возможности осторожны с любыми рекомендациями в пользу определённых соискателей.

И ещё. Каждый соискатель на должность должен фактами подтвердить то, что он конкретно сделал на прошлом месте работы, и не просто тезисно, а с детализацией своих достижений (что сделано, как именно, эффективность, перспектива, планы по дальнейшему развитию). Только после этого можно судить о кандидате на вакантную должность, его навыках и общем уровне профессионализма. В дальнейшем, по итогам испытательного срока, необходимо сформировать окончательное мнение относительно данного человека и принять принципиальное решение «да» или «нет».

По крайней мере, при таком варианте подбора кадров Вы максимально обезопасите себя от ошибок. В дальнейшем организуется работа по профессиональной подготовке ранее принятых сотрудников, проводится их аттестация и определяются индивидуальные ориентиры (планы) деятельности на определённые периоды их работы.

И последнее, на что хотелось бы обратить Ваше внимание - это определение оптимального количественного состава продажников в компании. Их количество, как показал практический опыт работы, в основном определяется опытным путем и зависит от общего потенциала существующей «холодной» базы клиентов, структуры рынка сбыта, величины маржинальной прибыли компании, сезонности продаж, степени конкурентной среды в данном сегменте бизнеса, и, самое главное, конкурентоспособности самой продукции, реализуемой компанией (адекватность цен, потребительских характеристик и степень предпочтительности реализуемой продукции на рынке сбыта относительно существующих аналогов).

Подбор кадров в структуру активных продаж.

Прежде всего, сам собственник компании должен определиться, сможет ли он «потянуть» это дело или нет. Так как в начальный период запуска проекта по созданию структуры активных продаж, примерно от полутора и до трёх месяцев, продажники в основном будут заниматься углубленной проработкой потенциальной «холодной» базы клиентов, обучаться технологиям продаж и изучать специфику бизнеса самой компании, поэтому серьёзных продаж от вновь принятых продажников в это время и не ждите. В этот период в основном будут заключаться разовые, как говорят, случайные сделки.

Подбор продажников в структуру активных продаж должен строиться на принципах соблюдения необходимого сочетания определённых типажей в составе продажников, а также численной пропорции в соответствии с типажами потенциальных клиентов и их пропорционального соотношения в данном сегменте бизнеса. То есть, существуют пять различных типов клиентов (по пирамиде американского учёного психолога А. Маслоу, это: предусмотрительные, дружественные, властно-доминирующие и властно-имидживые, целеустремлённые и самореализующиеся), в каждом сегменте рынка их пропорциональное соотношение совершенно разное.

Например:

в инжиниринге - больше преобладают такие типы клиентов, как целеустремлённые и дружественные, примерно 50-70 % от общей численности собственников компании в данном сегменте бизнеса, и меньше всего преобладают властнодоминирующие, не более 2-3 %;

в транспорте - больше всего преобладают властно-доминирующие и властно-имиджевые типы клиентов, порядка 70-80 %, и меньше всего самореализующиеся, примерно 2-3 %;

в ритейле - в основном властно-доминирующие и властно-имиджевые типы клиентов, порядка 80-90 %, и меньше всего целеустремлённые и самореализующиеся, примерно 1-2 %;