В любом случае предложенный вариант сопровождения клиентов силами продажников активного и регионального секторов наиболее предпочтительный, нежели другие, основанные на разделении функционала между коммерческими структурами компании, потому что:

1. Формируются доверительные взаимоотношения продажников с ключевыми лицами клиентской компании и лицами влияния. В то же время, если клиента передать в клиентский сектор, то в большинстве случаев он будет «брошенный», так как многие сотрудники клиентского сектора особо не утруждают себя внимательным отношением к клиентам. Они считают, что клиенты и так позвонят им и сделают заказы на поставку продукции. В основном сотрудники клиентского сектора работают со всеми клиентами «под одну гребенку», порой даже забывая вовремя позвонить им и поинтересоваться относительно новой заявки. Некоторые давно работающие сотрудники клиентского сектора постепенно перерождаются в совдеповских продавщиц - высокомерных и чванливых. В этой ситуации клиенты, с большим трудом добытые продажниками секторов активных продаж, разлетаются по конкурентам, как «горячие пирожки на базаре». Клиенты очень тонко чувствуют, кто и как к ним относится и их обслуживает. Клиентам не интересна компания, ничем не отличающаяся от многих других на рынке сбыта и позволяющая себе работать с клиентами только по телефону и только когда ей надо получить от клиента заявку на поставку товара.

В современных условиях, при существующей гиперконкуренции на рынке, продажник, образно говоря, должен «дневать и ночевать» в компаниях клиентов, особенно в крупных корпоративных компаниях, представляющих основную прибыль. При таком подходе к делу собственники коммерческих компаний могут быть совершенно спокойными за свой бизнес.

2. Обеспечивается полный контроль за деструктивными действиями конкурентов в отношении клиентов компании. Если же передать существующих клиентов в клиентский сектор, то ждите «сюрпризов», и они у Вас обязательно появятся.

3. Обеспечивается развитие клиентов компании (расширение ассортимента реализуемой продукции, увеличение объемов продаж, укрепление деловых и межличностных отношений в процессе сотрудничества). Сотрудники же клиентского сектора, в силу своего дистанционного характера работы с клиентами, просто не способны эффективно заниматься развитием существующей клиентской базы компании.

4. Продажники сектора активных продаж с большим трудом и упорством ежедневно добиваются заключения договоров с потенциальными клиентами. Поэтому «добытые» ими клиенты расцениваются для них как особо значимые и оберегаются от конкурентов «ревностно и бескомпромиссно». Определённые же сотрудники клиентского сектора просто не желают заниматься развитием клиентской базы компании. У них и так всё хорошо. Их высокий и стабильный заработок гарантирован мощной клиентской базой компании, которую они рассматривают как собственную «дойную» корову, поэтому заниматься заключением договоров с новыми клиентами им, по большому счёту, ни к чему.

Десятый этап - создание VIP-сектора отдела продаж по работе с наиболее крупными и значимыми клиентами. Требования, предъявляемые к сотрудникам сектора, и организация его деятельности (передел существующего рынка сбыта, отстройка от конкурентов, перезаключение договоров с ключевыми клиентами Ваших конкурентов).

VIP-сектор отдела продаж - структура способная решать особо важные и сложные задачи, направленные на заключение крупных контрактов и «реанимацию» ранее «обиженных» клиентов.

Структура достаточно эффективная в плане зарабатывания денег для компании. Эффективность деятельности данной структуры основывается, прежде всего, на профессионализме продажников и ТОР-менеджеров, работающих в компании. Если таковые не имеются, то лучше с созданием VIP-сектора не затеваться - просто «загубите» самых «вкусных» клиентов и лишний раз обнадёжите себя заранее несбыточными надеждами. Система работы сотрудников VIP-сектора строится на исключительности и эксклюзивности подходов к клиенту. План действий по отстройке клиентов от конкурентов компании формируется, а также корректируется непосредственно на местах в ходе проведения переговоров. Каждый сотрудник VIP-сектора действует в свободном режиме, но вместе с тем исходя из индивидуальных ориентиров в работе (плана продаж и стандартов коммерческой работы). Отчетность о работе продажников VIP-сектора производится по мере накопления значимой информации о проработке клиентов. Все сотрудники VIP-сектора должны работать на полном доверии и личной ответственности за результаты своей деятельности перед руководством компании - это основополагающее условие в работе. Также в отношении сотрудников VIPсектора соблюдается основной принцип: «минимум руководства и максимум творческой инициативы от каждого из сотрудников VIP-сектора».

Основными требованиями, предъявляемыми к сотрудникам VIP-сектора продаж, являются:

1. Высокий профессионализм;

2. Ярко выраженная харизма;

3. Высокое чувство личной ответственности;

4. Креативность мышления;

5. Значительный опыт работы в продажах;

6. Коммуникабельность;

7. Проницательность;

8. Умение работать на результат;

9. Стрессоустойчивость;

10. Высокая работоспособность.

Все эти качества необходимы и достаточны для работы продажником в VIP-секторе отдела продаж.

Технологии продаж VIP-сектора делятся на командные и индивидуальные. Командные технологии применяются с целью усиления результативности работы продажников и в случаях, когда воздействия индивидуальных технологий на клиента недостаточны.

Например. Продажник вошёл в активную стадию проработки крупной корпоративной компании. По договоренности с клиентом необходимо провести несколько презентаций, консультаций, а также промоакций в структурных подразделениях этой компании, и всё это необходимо сделать одновременно. Чтобы решить поставленную клиентом задачу качественно и в срок, необходимо использовать командный подход. Для этого нужно определить, кто из сотрудников VIP-сектора компании наиболее профессионально способен решить каждую из поставленных клиентом задач и непосредственно приступить к их выполнению.

Другой пример. В одной из компаний необходимо провести повторную встречу в присутствии кворума лиц с обеих сторон. В этом случае продажник должен заранее согласовать с клиентом состав делегаций по количеству и представительности участников предполагаемой встречи (идеальной пропорцией будет равный состав обеих делегаций, что психологически обосновано и не вызывает никаких сомнений и нареканий). Вместе с тем, если состав делегаций чётко не оговорён, то продажнику можно воспользоваться представленным ему моментом и сформировать состав делегации своей компании так, чтобы количество технических или профильных специалистов было сведено к минимуму, а сотрудников коммерческих структур к максимуму. Это продиктовано тем, что технари по своей сути склонны к проведению пространных переговоров и к детализации узкоспецализированных тем, часто не имеющих никакого отношения к реальным переговорам. Поэтому чем меньше технических работников будет представлено на встрече, тем легче продажникам будет направить переговоры в нужное «русло» и заключить долгожданную сделку.