По сути дела, что в первом, что во втором случае, сотрудником клиентского сектора было сделано абсолютно всё, чтобы успешно «загубить» клиента (потенциального клиента). Самое неприятное в этом, что подобных сотрудников в клиентстких секторах компаний достаточно много и их совершенно не интересует дальнейшая «судьба» компаний и, тем более, не интересует, сколько именно денег вложено собственником компании в развитие бизнеса. Всё это, как минимум, неуважение к работодателю со стороны такого типа сотрудников и забота только о своём материальном интересе. При таком подходе сотрудников клиентских секторов к работе эффективность деятельности клиентских секторов будет ничтожно мала по отношению к тому, что в принципе возможно было бы реально сделать.

Как ни парадоксально, но при всём этом именно клиентский сектор в большинстве случаев заключает договоров больше, чем любая другая коммерческая структура компании и по объёмам продаваемой продукции, и по общему их количеству. С одной стороны это, бесспорно, гарантирует сбыт реализуемой продукции, однако с другой стороны эти лёгкие продажи расхолаживают сотрудников клиентских секторов и сеют в коллективе компаний иждивенческие настроения.

Как добиться, чтобы клиентский сектор максимально эффективно функционировал?

Да очень просто - необходимо найти эффективных продажников!

Подбор эффективных продажников в клиентский сектор должен осуществляется путем тщательного изучения имеющихся кандидатур и в первую очередь из числа сотрудников самой компании, давно работающих в ней и проявивших себя грамотными и эффективными специалистами.

Продажник клиентского сектора должен быть:

1. Предельно ответственным работником, проявлять искренние чувства уважения к клиенту (потенциальному клиенту), внимательно относиться к его проблемам, просьбам, требованиям и рекомендациям, всячески помогать ему в решении интересующих его вопросов.

2. Профессионалом своего дела, в совершенстве знать продаваемый продукт и специфику его продвижения на рынке сбыта, всесторонне владеть искусством продаж и использовать современные технологии «сопровождения клиента».

3. Трудолюбивым и, не считаясь с личным временем и интересами, работать до получения максимально возможного результата.

4. Обязательным, если уж пообещал клиенту (потенциальному клиенту) выполнить его просьбу или разъяснить какойнибудь, интересующий его вопрос, значит, надо исполнить обещание точно и в срок, чего бы это ему ни стоило, невзирая ни на какие форс-мажорные и личные обстоятельства, а также всевозможные

«объективные» причины).

5. Проявлять личную ответственность при выполнении задач, поставленных руководством компании перед клиентским сектором.

6. Стремиться зарабатывать и, главное, уметь это делать.

7. Вести оперативный учёт продаж и своевременно подготавливать для руководства компании подробный отчёт о процессе переговоров с потенциальными клиентами, которые относятся к категории особо крупных и значимых.

8. Уметь составлять индивидуальные планы работ (на день, неделю, месяц, квартал, год) и перспективные планы продаж на ближайшие два-три года), систематически информировать руководство клиентского сектора о их выполнении.

9. Быть вежливым с коллегами по работе и обладать терпимостью к их, отличным от собственной точки зрения, мнениям, характеризоваться исполнительным и ответственным сотрудником, проявлять определённую лояльность к руководству компании.

Изучая вышеперечисленные критерии оценки идеального сотрудника клиентского сектора, можно с полной уверенностью сказать, что таких сотрудников в «природе» практически не существует. Однако это не говорит о том, что можно пустить всю кадровую работу «на самотёк». Наоборот, необходимо постоянно заниматься поиском наиболее подходящих кандидатур для работы в клиентском секторе и избавляться от неэффективных и ленивых «работников».

Во многом в этом вопросе будет полезна такая форма кадровой работы, как проведение кадрового аудита среди сотрудников сектора. В ходе его проведения сотрудники клиентского сектора должны будут проходить тесты на определение их профессионального потенциала, деловых и личных качеств (тесты должны быть всё время разные). По итогам кадрового аудита составляется аналитический отчет с указанием конкретных рекомендаций по каждому из сотрудников сектора и делается сравнительный анализ относительно ранее имевшихся показателей. После чего вся имеющаяся документация передаётся для ознакомления руководству компании.

Также очень важно рассмотреть вопрос и о развитии региональных продаж в компаниях.

В связи с этим необходимо отметить, что региональные продажи это разновидность активных продаж, характеризующаяся дистанционным характером деятельности коммерческих структур компаний.

Дальновидный собственник компании всегда найдет средства и время, необходимые для создания и дальнейшего развития дополнительных структур, занимающихся активным поиском и привлечением клиентов. И одной из таких структур по праву считается сектор региональный продаж, позволяющий стабильно и динамично увеличивать приток денежных средств.