47

Разработайте программу управления слухами. Маркетинг – это выполнение

Увы, мало кто понимает это. Сотрудники компаний обычно действуют по принципу «Если мы сделаем что-то, то слухи придут сами». Катастрофа!

Еще раз основная мысль: молва не возникает автоматически. Но ее можно вызвать – потратив на это не энную сумму, а достаточно времени. Нет формальной программы управления слухами… нет никакой молвы.

Суть

Теперь – когда выполнение становится все более сложным – мы говорим о безудержном маркетинге. О маркетинге в изначальном смысле.

Без маркетинга вы н-и-ч-т-о.

Маркетинг/связи с общественностью/слухи – очевидно, что все это вполне самостоятельная дисциплина. Может, пришла пора нанять – или упросить – настоящего специалиста по маркетингу на полный рабочий день, чтобы нанести на проект последний штрих? Возможно!

Исследования различных команд показали: на разных этапах реализации программы/проекта нужны разные лидеры. Может быть, сейчас самое время назначить фактическим руководителем команды ее маркетолога… или привлечь с той же целью специалиста со стороны. ПОДУМАЙТЕ – УСЕРДНО – ОБ ЭТОМ!

РКД: Слухи!

1. Изучите истоки великих проектов/продуктов. Первый компьютер компании Apple… система Windows 95… бритва MACH 3 компании Gillette… автомобиль Volkswagen Beetle. Серьезно отнеситесь к маркетингу/слухам… считайте это стратегическим вопросом, требующим пристального внимания. Он заслуживает такого отношения, поверьте.

2. Назначьте (или пригласите) менеджера по распространению слухов. (Сейчас же.)

3. Разработайте официальный план по управлению маркетингом/слухами… даже если это всего лишь шестинедельный проект. (Не важно, продажа все так же имеет значение!) Подойдите к созданию программы по управлению молвой так же энергично и творчески, как и к самому проекту. Именно сейчас все сооружение может развалиться… если не отнестись к этому о-ч-е-н-ь серьезно. И о-ч-е-н-ь внимательно.

Реприза

Выполнение

Мой революционный ВАУ! – проект

В компании McKinsey я был человеком с маленьким и довольно глупым проектом. В результате он превратился в книгу «В поисках совершенства». (А также в огромную программу/ключевую деятельность для компании.) Сегодня я могу сделать следующие выводы.

1. Будьте наивны. Нет ничего важнее невежества – даже если оно и намеренное. Люди, практикующие дзен-буддизм, называют это развитием «разума новичка». В компании McKinsey я действительно был поразительно невежественным… в том, что касается умения «совершить что-то». Зная о компании то, что я знаю сейчас, я бы никогда не согласился выполнять то задание. (Слава Богу, я ничего не знал!)

2. Вы должны верить… и иметь на то причину! Я действительно верил в свой проект по повышению организационной эффективности. И я действительно верил, что компания делает все не так: то есть придает слишком большое значение стратегии и слишком малое – организационной культуре и реализации проектов.

3. Будьте готовы к серьезным неприятностям. Против меня ополчились несколько лучших сотрудников McKinsey… к тому же самых влиятельных. Обычно я веду себя как слизняк… но в тот момент у меня было настоящее дело (я обожал то, чем занимался!), поэтому я не сдавался. (Целых четыре года я терпел ущемления… потом… не выдержал.)

4. Вам – отчаянно – нужны друзья. У меня был один действительно хороший приятель (Алан Кеннеди) – невероятно умный! Его поддержка – а также вера в меня и мой проект – сыграли решающую роль.

5. Я работал не покладая рук. Чудак/нарушитель спокойствия – в данном случае я – должен казаться сильнее и работать усерднее своих противников.

6. Далеко забрасывайте сеть. Еще один наставник из McKinsey, Алан Паккетт, научил меня искать союзников в самых неожиданных местах. У меня была великолепная группа сторонников-чудаков. Это помогло – мягко говоря.

7. Чтобы иметь б-о-л-ь-ш-о-е значение, вы должны модифицировать вопрос.В конечном итоге я (мы) модифицировал основную идею «организационной эффективности организации» в контексте компании McKinsey… а также, в определенном смысле, и всего мира.

8. Все должно быть целостным. Благодаря помощи (во многом!) моего друга и руководителя Боба Уотермана мы разработали понятную парадигму. (Ненавижу это затасканное понятие, но, думаю, здесь оно уместно.) Мы создали когерентную модель – так называемый «Каркас 7С McKinsey» – которую смогли понять большинство сотрудников компании… и пользуются ею до сих пор (даже двадцать лет спустя!).

9. Не бойтесь сделать еще одну попытку. Я пробовал и пробовал, никогда не пытаясь сделать вид, что прав во всем.

10. Выходите на публику… пораньше. Это было чертовски страшно… но очень скоро мы заговорили вслух… посредством публикации статей и проведения семинаров. У нас было несколько провалов. Но, кроме того, мы многому научились. Быстро. (Это еще слабо сказано.)

11. Создавайте сеть «безвластных». Некоторые из «моих» первых сторонников теперь стали известными людьми. В то время они не были такими. Утверждаю: ищите крутых, преданных делу людей. Не смотрите на то, наделены они властью или нет.