Для решения этой задачи DARPA концентрирует внимание на проектах, которые военные сочли либо излишне рискованными, либо слишком оторванными от их текущей миссии. Агентство старается определить, что потребуется военачальникам в будущем, а не то, что интересует их сегодня. Для этой работы оно привлекло очень талантливых людей с яркими идеями. К несомненным успехам DARPA относятся система противоракетной обороны, технология «Стелс», GPS, система распознавания речи, интернет, беспилотные наземные и воздушные транспортные средства и нанотехнологии.

Стратегия DARPA значительно шире, чем формулировка общего направления развития организации. Она включает в себя описание конкретных методов и принципов, которыми агентство руководствуется в повседневной деятельности. Например, чтобы не допустить создания сложной многоступенчатой служебной иерархии и постоянно привлекать свежие таланты, руководители проектов работают не дольше четырех-шести лет. При этом от каждого нового руководителя ожидают готовности оспаривать идеи и выводы своих предшественников. Кроме того, DARPA, стараясь максимально сдерживать непроизводительные расходы, крайне мало инвестирует в средства труда и инфраструктуру и таким образом предотвращает порочную практику конфликта личных или групповых интересов с идеей многостороннего развития организации. Стратегия агентства основана на реалистичной оценке основных препятствий, мешающих новаторству. Такой подход невероятно далек от возвышенных целей и использования туманных и ничего не значащих формулировок вроде «удерживать наиболее талантливых сотрудников» и «поддерживать культуру инноваций».

Форма и структура поразительной стратегии DARPA характерны для любой хорошей стратегии. Она базируется на тщательном изучении проблем, а при ее разработке учитывается, что организацию ждут трудности. Для их преодоления создаются специальные методы, позволяющие концентрировать ресурсы и действия на поставленной задаче. В хорошей стратегии нет «воды».

После моей лекции о самоконтроле и обязательствах ко мне подошел Чад Логан, глава компании, специализирующейся на производстве графики, и попросил поработать с его управленческой командой над развитием стратегического мышления.

Компания располагалась в офисном здании в центре города и предлагала услуги самым разным клиентам: журналам, книгоиздателям, рекламодателям, корпорациям. Во время учебы Логан в основном занимался спортом, затем овладел профессией художника-графика, а со временем начал интересоваться продажами. Два года назад скончался его дядя – основатель бизнеса, и Логану пришлось стать его основным владельцем.

Удаленные комнаты и рабочие места в офисе Логана выглядели практично и скромно, а вот зал, где глава компании проводил заседания и переговоры, был отделан панелями из тика; на стенах, красиво отражаясь в полированной поверхности огромного стола, висели ярко освещенные образцы работ сотрудников.

Организационно компания подразделялась на большую дизайнерскую группу и три отдела продаж: медиаотдел работал с журналами и газетами; корпоративный продавал каталоги и брошюры; а цифровой в основном сотрудничал с клиентами через интернет.

Чад объяснил, что его цель предельно проста; он называл ее «планом 20 и 20». Это означало, что на 20 % в год нужно увеличить доходы и не менее 20 % должна составлять прибыль. «Итак, общую стратегию мы определили, – заявил Логан. – Мы должны расти, и расти с прибылью. И я хочу, чтобы каждый сотрудник четко выполнял эту задачу. Поэтому моим менеджерам следует пройти тренинг и как можно быстрее овладеть секретами стратегического мышления. Было бы неплохо, чтобы уже завтра во время встреч с клиентами они могли пользоваться этими знаниями».

Я поинтересовался, задумывался ли Логан когда-либо над другими аспектами своей стратегии, кроме целей, связанных с ростом и увеличением прибыли. В ответ Чад протянул мне документ, названный им «Стратегический план 2005 года». Главным образом он состоял из финансовых прогнозов на следующие четыре года: доходы, затраты, валовая прибыль и другие показатели деятельности компании. За предыдущие четыре года доля рынка и прибыль после уплаты налогов составляли около 12 %, что типично для данной отрасли. Прогноз предусматривал 20-процентную прибыль и 20-процентный ежегодный рост доходов. Первая страница плана выглядела следующим образом:

Логан прокомментировал этот текст: «Чтобы сформулировать ключевые стратегии, мы почти три недели опрашивали коллектив и отдельно беседовали с каждым сотрудником. Я верю в наши цели и убежден, что мы сможем сделать компанию именно такой, и каждый из нас будет гордиться, что является ее частью. Ради этой победы стоит пойти на любые жертвы. Все одобрили эти ключевые стратегии».

Выслушав его, я сказал: «Ваш план довольно жесткий. Он предполагает, что вы будете весьма энергично преследовать финансовую цель. Как вы считаете, что вам нужно, чтобы реализовать его?»