Как правило традиционная корпорация тратит огромное количество энергии на свою внутреннюю деятельность, например, на управление взаимодействием между подразделениями или передачу информации вверх и вниз по иерархии.

Горизонтальная структура исключает большинство из этих действий и все ресурсы компании фокусирует на клиентах.

Внедрение способов управления по принципу горизонтальной корпорации затруднено тем, что исключение аккуратно расположенных прямоугольников из организационной схемы ради горизонтальной структуры — часто очень комплексное и мучительное испытание. Действительно, простое определение процессов в данной финансово-промышленной группе может оказаться сложным с точки зрения сознания и длительным по времени упражнением. Ситуация в технологической цепочке немного проще, поскольку сама цепочка представляет собой законченный процесс, управлять которым по принципу горизонтальной корпорации гораздо проще.

Но существует опасность, что реорганизация корпорации может превратиться в самоцель. Не существует единого решения для всех проблем организации. В действительности современные вертикальные организации могут подходить к специфике некоторых индустрий массового производства в большей степени, чем горизонтальные.

Перед тем, как перекраивать организационную схему, финансово-промышленная группа должна понять, какие рынки и какие клиенты ее интересуют и провести анализ: что надо предпринять для удовлетворения их требований. И только после этого ФПГ должна начать идентифицировать ключевые процессы для достижения таких целей, как снижение затрат или разработка нового продукта вдвое быстрее, чем раньше.

В те времена, когда бизнес был более предсказуемый и стабильный, компании создавали вертикальную структуру. Преимущества очевидны: у каждого есть место и все понимают, какую задачу на этом месте следует выполнять. Наиболее важные решения принимались на верху. Но пока преобладала ясность и стабильность, такие организации затруднили понимание общей задачи компании и того, как связана работа конкретного человека с этой задачей. В результате сотрудничество между подразделениями часто одерживало триумф над формальной организационной схемой.

Чтобы разрешить эту проблему, в 1960–1970 годах некоторые компании переходили к структуре, называемой матричной. Эта модель основывалась на определенных проектах, "пересекающих" отдельные подразделения. Но такая модель не затронула иерархию и в основном оставила на верху ответственность и право принимать решения.

Усилившаяся с тех пор мировая конкуренция и ускорившееся технологическое развитие изменили правила игры и заставили специалистов по корпоративному планированию искать новые пути.

Многие западные корпорации приняли новую форму корпоративной организации после того, как потерпели неудачу при попытке достичь нового уровня производительности путем простого совершенствования и объединения.

Цель горизонтальной корпорации всегда состоит в изменении узкого мышления армий специалистов, которые делали свою карьеру, взбираясь в вертикальной иерархии к верхней части функции. Однако сегодняшняя ситуация диктует новые условия. Теперь каждый сотрудник огромной корпорации должен быть нацелен на бизнес как систему, в которой все функции неразрывны. Руководство корпорации должно пытаться исключить то, что в менеджменте называется "разобщенность" и "разрывы при передаче из рук в руки". Это является общей чертой как для функций, так и для подразделений. Каждый раз, когда появляются организационные барьеры, возникает возможность разобщенности. Чем крупнее организация, тем массивнее функции и тем больше возникает разобщенности.

Фактически всегда для достижения цели процесса работает многопрофильная команда.

Основная лидирующая группа — лучше, чтобы это были менеджеры с широкой компетенцией, а не узкие специалисты — существует для поиска ресурсов и координации процессов и программ. Они удаляются от повседневной деятельности, которая реализуется самоуправляемыми командами.

Изменения в организации производственного процесса неизбежно приводят к реформированию систем обучения, аттестации и вознаграждения. У сотрудников формируется приверженность процессу а не боссу, для этого внутри корпорации применяется "процедура оплаты труда на 360 градусов". При этом производительность каждого сотрудника в рамках процесса оценивается со всех сторон: его коллегами, начальством, предыдущим и последующим в процессе элементами.

Изменения, сделанные в организационной структуре позволяют ускорить процесс от разработки до выхода конкретного продукта на рынок в среднем в три раза быстрее, чем раньше. Процесс перехода от одной организационной схемы к другой не должен проводиться радикально. В случае, если корпорация имела структуру управления, организованную по функциям, необходимо включать сотрудников в команды, объединяющие отдельные подразделения и функции. Даже если в корпорации в течение нескольких лет все еще будет в той или иной мере формальная функциональная структура, но люди, вероятно, будут достаточно свободны, чтобы большую часть времени работать вне своих функций.

Изменения условий работы ведут к кардинальной перестройке отношений собственности, карьерного пути, а также к трансформации индивидуальных целей сотрудников. Во всем этом главное — взаимное сотрудничество. Задача состоит в том, чтобы люди из службы маркетинга и финансовой службы стали разговаривать, а не кидаться друг в друга камнями раз в несколько дней.

Тем не менее, рано хоронить функциональный менеджмент. Ни одна компания до конца не исключила функциональную специализацию. И даже защитники новой модели не видят возможности обойтись без менеджеров производства или финансов. Редчайший случай, когда организация полностью построена по вертикальному или горизонтальному принципу. Большинство организаций гибриды.