Часто владельцы бизнеса жалуются на своих сотрудников, что у них нет инициативы, они ленятся, опаздывают на работу. Но тут ведь все должно быть честно и сбалансированно. А насколько вы, как владелец, честны с сотрудниками, идете им навстречу?

Знаю немало компаний, где сотрудникам недоплачивают то, что обещали, зажимают отпуска, не отпускают на учебу, не помогают в случае каких-то проблем. А не бывало ли с вами, что вы брали на работу руководителя среднего звена, а потом решали все вопросы через его голову? Поддерживали ли вы сотрудника в трудной ситуации? Можно ли в этой ситуации ожидать лояльного отношения в ответ?

Как я уже сказал, мой личный выбор – это люди с опытом. В идеале брать на работу самых лучших людей из тех, до кого вы можете дотянуться.

Простой пример. Если вы ищете, скажем, руководителя отдела продаж, то вам нужно ориентироваться на то, каких реальных результатов человек добился на прежнем месте работы. Если человек смог, придя на работу, за короткий срок существенно увеличить продажи, это хороший знак.

Если же он «сформировал отдел и оптимизировал бизнес-процессы», то лучше предложить ему оптимизировать их где-то в другом месте. Кроме этого, реально человеку будет очень сложно прыгнуть намного выше своей предыдущей планки результатов. И если вам нужен человек, который поднимет продажи отдела, скажем, с трех миллионов до пяти, то гораздо больше вероятность успеха, если человек уже работал с продажами на уровне хотя бы 5, а лучше 15 миллионов. Тогда ваша задача для него будет казаться всего лишь еще одним повторением предыдущих успехов, и он гораздо проще с ней справится.

Очень важный момент – руководитель отдела продаж должен обязательно сам уметь продавать. Это должен быть самый зубастый волк, который приносит самую крупную добычу. В противном случае ему будет очень сложно завоевать авторитет в коллективе и учить своих менеджеров продавать.

Итак, ключевой фактор при отборе сотрудников – это ранее достигнутые результаты. Если на предыдущем месте работы человек реально чего-то добился, и этот результат измеримый, а не просто «улучшил атмосферу в коллективе», то его надо брать.

А дальше нужно дать человеку понять, что все, что вы от него ждете на первоначальном этапе, – это доказать, что он умеет влиять на какие-то показатели. В идеале – на деньги, на прибыль.

Если человек за испытательный срок приносит пользу, то, как разумный руководитель, вы, во-первых, будете его ценить и выполнять его желания, а во-вторых, будете ему доверять все новые, более сложные и ответственные проекты.

А это прямой путь к карьерному и финансовому росту, о чем мечтает большинство адекватных кандидатов. Если же через пару месяцев работы человека в компании принципиально ничего не поменялось, большого смысла держать его дальше нет.

Есть, правда, еще один фактор, который может быть заменителем результатов при отборе. Это энтузиазм. Если у человека по-настоящему горят глаза, если он видит в вашей работе что-то очень интересное, готов свернуть горы и работать без выходных и праздников, то из этого и правда может выйти толк.

Только очень важно, чтобы этот энтузиазм был у человека не только на собеседовании, но и по жизни. Не забывайте, что люди никогда, НИКОГДА в дальнейшем не бывают такими же хорошими, как на собеседовании.

Тут, конечно, нужно понимать, что энтузиазм и стремление к результатам уместны далеко не для всякой работы. Для бухгалтера чрезмерный энтузиазм и креативность будут скорее недостатком.

Сравните «В течение всех лет работы в предыдущей компании я копал много и упорно» с «За время работы в компании я выкопал 5 ям 2х3 и 4 ямы 3х2, при этом затупил всего одну лопату». Лично на меня фразы типа «работы было много» или «без дела я никогда не сидел» действуют почти как красная тряпка на быка.

Послушайте внимательно человека. Возможно, что он указывает в резюме очень большой опыт, но на самом деле этот опыт не совсем его. Когда человек говорит, что «за время моей работы компания выросла в 3 раза», важно понять, «при нем» она выросла или «благодаря ему». Был ли он причиной этого роста или просто наблюдал за ним со стороны.

Чтобы это понять, важно поспрашивать человека о деталях его работы. Что непосредственно делал он, какие результаты были достигнуты персонально благодаря его усилиям. Если он будет «плавать» при ответе на такие вопросы, значит, это явно не его опыт.

Постарайтесь также оценить склонность человека к развитию и обучению. Как бы ни был человек хорош сегодня, но если вы хотите двигаться вперед, то и сотрудники вам нужны такие, которые готовы идти дальше.

Посмотрите на резюме. Упоминает ли человек какие-то пройденные тренинги? Причем желательно не те, на которые его отправила компания, а те, на которые он пошел по своей инициативе и за свои деньги. Если такие тренинги человек проходил регулярно, а не 10 лет назад, – это хороший знак.