Вспомните старую шутку под названием: «Как разделить слона на всех?» На самом деле, ответ на этот вопрос прост: «Разрежьте его на маленькие куски так, чтобы было удобно кусать».

Иногда большая цель только кажется недостижимой. Просто поделите ее на несколько частей, с каждой из которых будет легко работать. Руководители, которые читают сейчас эту книгу, должны превратить долгосрочные цели во что-то более реальное и достижимое для команды, а сотрудники – спросить себя, какую роль в их ежедневной работе играют объемные задачи коллектива. Однако самый главный вопрос, на который придется ответить каждому из членов команды: «Как превратить шутку со слоном в инструмент для эффективной повседневной работы коллектива?»

Когда команда работает над объемной задачей, порой бывает сложно определить, насколько хорош каждый из сотрудников. Временная шкала – а именно дедлайн [6] выполнения небольших задач (или «кусков слона»), способствующих достижению главной цели, – индикатор верности направления, в котором движется команда. Такая шкала имеет большое значение для коллектива, поскольку показывает, не сбился ли он с намеченного курса.

Выводы

• Делите объемные цели на небольшие куски.

• Используйте промежуточные дедлайны для мониторинга рабочего процесса.

Нацеленность на результат может сыграть с вами злую шутку. Пока команда будет всецело поглощена достижением цели, она может не заметить изменений, которые происходят во внешнем мире.

Например, вы являетесь частью команды, которая занимается исследованиями и развитием и в данный момент работает над новым продуктом. Или же вы – часть торговой команды, которая продвигает новую линейку товаров. Представим, что подобная команда в другой компании опередила вашу и первой выпустила продукт на рынок. Скорее всего, покупатели «подают сигналы» торговой команде о том, что им уже не нужна та линейка товаров, которую вы предлагаете. Если, несмотря на мнение потребителей, ваша компания решила не сворачивать с намеченного пути и продолжать работу над продуктом, то ей необходимо сделать паузу и понять, в том ли направлении она движется.

Не забывайте о том, что команды, которые пытаются сформировать идеальные цели, обычно ничего не делают для их достижения. И более того, для такой команды существует опасность стать инертной, если все обсуждения будут крутиться только вокруг этой строго определенной цели. Так часто случается в коллективах, которые слишком много говорят о том, что нужно сделать, но почти ничего для этого не делают. Команды, которые любят пофилософствовать о том, в каком направлении им двигаться, как правило, не столь хороши, когда дело доходит до реальных действий.

Выводы

• Помните, что поставить цель и достичь ее – два разных понятия.

• Всегда будьте в курсе того, что происходит вокруг.

• Будьте готовы двигаться дальше, если ваши цели не актуальны в новых условиях.

Как вы думаете, какая фраза звучит лучше: «Я хочу водить машину» или: «Я собираюсь сдать на права»? Конечно, большинство проголосует за последний вариант, поскольку он выражает более определенную цель. То же самое относится и к команде, которая должна стремиться к максимальной точности в постановке своих целей.

Цели – это своеобразный тест на возможности каждого сотрудника. Их легче всего достичь, когда вы, как член команды, чувствуете, что ваши способности шире тех, что требуются на данный момент.

Выводы

• Избегайте неточностей в постановке целей.

• Лишний раз убедитесь в том, что поставленные цели достижимы.

Как показал пример с экзаменом по вождению, фраза: «Я собираюсь сдать на права» звучит лучше, чем: «Я хочу водить машину». А фраза: «Я хочу сдать на права к концу этого года» – лучше двух предыдущих, поскольку содержит в себе единицу измерения – время.

Но здесь команду может поджидать опасность. Решение некой задачи одну команду может вдохновить, а другую – парализовать. Хочется добавить, что единица измерения «успех» стала сегодня настолько неуместной, что практически потеряла всякий смысл. Вы можете думать, что достигли успеха, потому что попали точно в цель, но эта цель, возможно, имеет слабое отношение к тому, что вы делаете. Система измерений способна стать хорошим двигателем для любой команды, но может и увести ее в другую сторону.

Выводы

• Разработайте собственную систему измерений, которая поможет вам понять, что же такое успех.

• Не создавайте систему измерений бесцельно, просто ради того, чтобы она была.

• Вспомните знаменитый афоризм Дизраэли: «Есть три разновидности лжи: ложь, гнусная ложь и статистика». А потом спросите себя: «Имеет ли система измерений хоть какой-то смысл?»