Лучшим способом подчеркнуть пять элементов обучения лидерству – учить на деле. На этом принципе основано обучение будущих старших и младших командиров в нашей армии.

Развитие руководящих навыков наиболее полезно в случае, если процесс обучения может быть ускорен. Генеральный директор Consumers Union Джим Гест, в числе прочих методов, использовал участие молодых менеджеров в работе управляющих органов. Каждый год двух или трех из них вводили в состав одного из комитетов при совете директоров сроком на двенадцать месяцев. Гест считает, что таким образом молодые менеджеры получали полное представление о том, как строится работа на стратегическом уровне – и учились принимать решения. Они участвовали в обсуждениях вопросов высшим руководством и были вовлечены в процесс принятия решений. Таким образом, создавался кадровый резерв, который Гест мог использовать для работы в специальных проектах [154] .

Генеральный директор фирмы Corporate Executive Board Том Монахан откровенно говорит о своей системе развития руководящих навыков: «Если вы не даете людям возможности расширять сферу ответственности, чтобы становиться полноценными руководителями, вы дважды неправы. Во-первых, надо отрывать людей от тех дел, в которых они уже достигли совершенства. Во-вторых, на новой позиции они будут приобретать новые навыки и квалификации». Поэтому, как считает Монахан, организация должна проявлять «терпимость по отношению к рискам, которые появляются, когда людей назначают на должности, где им становится трудно и приходится напрягаться. Путь становления полноценных руководителей может быть тернистым» [155] .

В Corporate Executive Board уделяется огромное внимание обучению. Однако основную пользу приносят даже не конкретные знания, полученные на занятиях, а то, что «люди из различных подразделений собираются вместе и создают между собой связи, которые могут впоследствии использовать». Монахан добавляет, что обучение «становится для людей дополнительным связующим звеном… возможностью иметь отличную сеть знакомств с коллегами, что помогает оттачивать понимание бизнеса». Эти связи помогают новаторскому настрою, поскольку «люди могут обращаться друг к другу за помощью и получать разумные советы» от своих коллег [156] .

В программах развития руководящих навыков фирмы Corporate Executive Board принимают участие и топ-менеджеры. Там существуют так называемые «диагональные связи», в рамках которых руководители одной функции учат сотрудников другой. Как поясняет Монахан, в том, что люди «чувствуют, что на верхних этажах – много хозяев, есть двойная польза». Люди ощущают свою принадлежность к компании, а не к какой-то одной функции. Другая польза в том, что сотрудники получают детальное видение «некоторых решений, которые принимаются руководством, что невозможно сделать, глядя с одного уровня определенной функции» [157] .

Кроме того, по словам Монахана, такие «диагональные коммуникации» стимулирует развитие отдельно взятого сотрудника в двух направлениях. Во-первых, он приобретает «ресурсы, которые можно использовать при решении насущных задач». Во-вторых, ему становится понятно, чем руководствуются в работе другие начальники, а не только его босс. Как говорит Монахан, «моим непосредственным подчиненным хорошо известны почти все мои штучки». Поэтому он поощряет их обращение к другим руководителям [158] .

В корпоративной среде принято применять на практике знания, полученные на занятиях. Проекты могут быть внутренними инициативами, направленными на развитие бизнеса, например создание и воплощение бизнес-плана или внедрение нового процесса. Это могут быть и общественно полезные дела: помощь местным школам или окрестным жителям. В любом случае, задачей руководителей будет практическое воплощение полученных знаний о себе и о своей способности направлять других. Тем не менее учеба на практике не отменяет традиционных занятий в классе. Приобретение знаний начинается с учебной аудитории, но для закрепления руководящих навыков участники должны заниматься тем, чему их учат.

Сотрудники Beryl Companies имеют планы своего карьерного роста – и компания помогает им программами обучения и развития. Но по мере своего роста компании приходится привлекать специалистов со стороны, что иногда порождает недовольство.

Как поясняет генеральный директор Beryl Пол Спигелмэн, с людьми нужно говорить откровенно: «Самое худшее с нашей стороны – дать тебе должность без инструментов и ресурсов для достижения успеха, а через три года назначить тебя виновным в том, что ничего не вышло». Сотрудникам нужны опытные наставники, которые помогут им расти внутри организации – и в определенных случаях напомнят: «Это не угроза, это возможность» [159] .

Наконец, важно понимать, что руководство – осознанный выбор. Самопожертвование в форме полной самоотдачи – важное качество руководителя, но нельзя сделать лидера из того, кто не хочет им быть. Решение стать руководителем – личный выбор. Работа по развитию руководящих навыков открывает перед людьми возможности понимания истинной сути лидерства, в результате чего они становятся способны сделать правильный выбор и в отношении себя, и в отношении своей организации.