Шрифт:
Чувство юмора, воплощенное в названии, на протяжении всей истории пронизывало компанию насквозь. Имидж Apple говорил о ней как о классной компании, производящей классные товары. Этот имидж в итоге оправдал себя.
Когда концепция «компания как реклама» применяется правильно, она позволяет поддерживать творческую атмосферу, которая привлекает творческих людей в качестве клиентов и в качестве сотрудников.
Еще один способ показать миру, что ваша компания является творческой и интересной, – придумать странные названия должностей. Кому нужны исполнительные вице-президенты и помощники менеджеров? В калифорнийской компании TOMS, которая на каждую проданную пару обуви отдает одну пару нуждающемуся ребенку, нет традиционных названий. Основатель компании Блейк Микоски является Главным дарителем обуви.
Другая компания, которая сама себя рекламирует, также занимается продажей обуви. Компания Zappos продает обувь через Интернет. В ее штаб-квартире около отдела кадров висит знак, изображающий человека с прической «маллет», подписанный «Спереди – бизнес, сзади – вечеринка». Посетители страницы о трудоустройстве на их веб-сайте находят эксцентричное «музыкальное видео о семье Zappos», в котором сотрудники крутят хула-хуп, делают сальто назад и носят костюмы хот-дога и бутылки с кетчупом. На этой странице также показаны бои с игрушечным оружием и конкурсы караоке и поедания печенья Oreo, являющиеся частью корпоративной культуры. Репутация Zappos как одного из самых лучших мест для работы означает, что туда принимается только один процент соискателей.
Большая часть жизни тратится на создание подходящей экосистемы. У каждого человека она своя. У меня своя, у вас – своя. Каковы ваши ценности, ради чего вы живете? Каковы ваши увлечения? Каковы ваши причуды? И самое главное, в каких условиях вы можете развиваться? Все это определяет вашу личную экосистему. Точно так же у компаний есть своя экосистема, которая отражает выбор, сделанный управляющим, директорами и десятком главных сотрудников. Экосистема вашей компании является ее живой рекламой.
Те первые десять человек в компании образуют ядро, вокруг которого будет формироваться корпоративная культура. Десяти человек достаточно для того, чтобы этот процесс начался. Все остальные, скорее всего, подстроятся под установленный порядок. В нескольких моих компаниях были один или два исключения, и я обнаружил что, если о них не позаботиться, не изменить их или не избавиться от них на ранней стадии, то они могут сформировать токсичный отросток, который однажды превратится в атрофированную ветвь вашей компании.
Однажды я попытался изменить ДНК целой компании. В начале 1990-х я купил фирму, которая производила некоторые интересные товары и в то же время имела ужасную корпоративную культуру. Компания испытывала спад на протяжении пяти лет, и самые творческие люди ушли. Мне следовало уволить 90 % персонала, но я этого не сделал. Я думал, что смогу изменить компанию. Я ошибался. Сотрудники никак не могли сойти со своего нахоженного пути. На каждый предлагаемый шаг вперед находилось пять человек, которые сопротивлялись изменениям. Корпоративная экосистема была заражена. Это было одной из моих худших неудач.
Люди любят секреты. Творческие люди очень любят секреты. Это весело, интересно, и это добавляет изюминку в любую корпоративную культуру. В компании Apple всегда поддерживали таинственность. Как сотрудник Apple вы осознаете, что ваши друзья за пределами компании умирают от желания узнать о следующем продукте, даже если вы на самом деле ничего не знаете. Вам даже не обязательно быть в курсе происходящего, чтобы веселиться, – окружающие предполагают, что вы все знаете, и поскольку вы все равно не можете ничего сказать – вы в полной безопасности.
Некоторые другие компании, вроде разработчиков видеоигр Activision и Electronic Arts, тоже хорошо умеют нагнетать атмосферу таинственности. Они скрывают особенности своих будущих прорывов, и их сотрудникам нравится то, что им не разрешается говорить об этом. Быть посвященным в тайну весело вне зависимости от того, ребенок вы или взрослый.
2. Проявляйте гибкость
Управлять творческими людьми – это все равно, что пасти котов. Вы можете пытаться сколько угодно, но в конце концов потерпите неудачу. Поэтому вместо установления удручающих правил создайте организацию, известную своей гибкостью. Креативщики начнут выползать из своего уютного логова в поисках места, где они смогут осесть. Вы никогда не сможете по-настоящему контролировать их, но если вы создадите для них хорошую рабочую атмосферу и будете проявлять гибкое руководство, то сможете ожидать отличных результатов, которые осчастливят вас, их самих, вашу компанию и остальные заинтересованные стороны.
Альтернативой является создание жестких, стандартизированных условий, которые могут устроить только стандартизированных и косных людей.
Например, когда Стив Джобс начал работать в Atari, он хотел иметь возможность ночевать в офисе. Кроме охраны в помещении у нас была установлена сигнализация. Если бы сотрудники спали под столами и по ночам передвигались по помещению, то сигнализация срабатывала бы постоянно. Поэтому у нас было правило: никакой ночевки в офисе.
Однако Стив был настойчив. Он непременно хотел ночевать на работе, в противном случае он собирался уволиться. Его друг Стив Возняк тоже. Наш начальник охраны настаивал, чтобы мы этого не допускали. В конце концов, мы разрешили ночевку в офисе и стали полагаться только на охранников для обеспечения безопасности, поскольку мы хотели создать комфортные условия для Стивов.