Когда разразились компьютерные войны, Скалли пал жертвой грандиозного заблуждения по поводу возможностей Apple в области бытовой электроники. Масштабный проект диверсификации оказался рискованной затеей, которая потерпела неудачу, поскольку на данном рынке компания не смогла создать себе узнаваемое лицо, которое отличало бы ее от конкурентов. Равным образом проект Скалли не снимал крупную проблему операционной модели компании – высокую затратность исследований и разработок. В результате диверсификационный порыв не привел к созданию реальной ценности для потребителей. Эрика поразил комментарий на одном из сайтов: «Решение Apple не продавать лицензии на систему “Macintosh” является, вероятно, самой дорогой в истории бизнес-ошибкой» («Financial Times», 8 мая 1996 г.). Какая возможность упущена!

Эрик уяснил и другое: руководители, возглавлявшие компанию после Скалли, не сделали выводов из ошибки предшественника.

Майкл Шпиндлер полностью разделял его иллюзии и явно пал жертвой уверенности в том, что Apple – уникальная компания, «точно знающая», чего хотят пользователи. Поэтому затеянные Шпиндлером реформы не ставили под сомнение целесообразность работы всех подразделений Apple – даже того, которое отвечало за провальный «Newton MessagePad»8. Но самой фатальной ошибкой Шпиндлера – человека со стороны, да еще иностранца (он был немцем) – стала уверенность в способности осуществить свои планы без прочной поддержки совета директоров. При появлении первых же проблем это его и погубило.

Размышляя о собственном положении, Эрик отдавал себе отчет: члены фермерского кооператива тоже воспринимают его как аутсайдера. То, что он инженер, в их глазах скорее недостаток, чем достоинство, да к тому же инженер, «продавший душу» – основанную им фирму программного обеспечения – американцам.

Понятнее всего Эрику было умонастроение Джила Амелио. Амелио считал, что вполне может применить к Apple опыт, приобретенный в National Semiconductor, но не осознавал, насколько отличаются друг от друга эти две корпоративные культуры. Его судьбу предрешили неадекватные реформы, подразумевавшие не получение поддержки сотрудников, а принуждение их к переменам. Кроме того, он явно переоценил уровень поддержки, которой пользовался в совете директоров, и настолько же недооценил коварство Джобса9.

Не идет ли он, Эрик, тем же путем? Не полагается ли чересчур опрометчиво на опыт Software Inc. и понимает ли, в чем отличие корпоративной культуры Oaty?

Список удачных и неудачных инновационных продуктов Apple – от Apple II до «Lisa», «Macintosh», «Newton», «iMac», «iMovie», «iPod» и «iTumes» – свидетельствовал о стремлении абстрагироваться от продукта как такового и искать новый дизайн, создавая уникальный опыт для потребителей. Компании удавалось превращать рискованные идеи в безошибочные решения путем последовательного развития новых компетенций. Тем самым Apple готовилась с выгодой использовать возникающие рыночные возможности. Разрабатывая и выпуская «iTunes» и «iPod», Джобс знал, что компания Napster создала обширный рынок доступной для скачивания музыки и что ни один продукт на этом рынке – включая изделия самой Napster, которой уже грозили крупные неприятности, – не отличается «дружественностью к пользователю». Apple, с одной стороны, смогла не только создать реальную ценность для потребителей, но и совершить подлинный прорыв в масштабах отрасли, максимально использовав потенциал существующих технологий, усилив его своим неповторимым брендом, простыми и удобными программами и умением произвести фурор на рынке. С другой стороны, выход на насыщенный высококонкурентный рынок мобильных телефонов грозил обернуться крупными проблемами, если бы Apple не смогла позиционировать себя как центр уникальных сетевых коммуникаций.

Эрик вернулся к странице с графиком финансовой динамики компании при разных руководителях (см. рис. 6) и перечитал заметки Бьорна.

1985–1990 гг. Планирование роста – большой грамотный ход по выпуску «Macintosh» на рынок.

1990–1993 гг. Провал попытки возобновить рост – глупое решение о диверсификации в сектор бытовой электроники.

1994–1995 гг. Неудачная попытка возобновить рост – опрометчивый крупный шаг по выходу на высококонкурентный рынок специализированных товаров.

1996–1998 гг. Восстановление прибыльности – верный большой шаг по реструктуризации, начатой Амелио и продолженной Джобсом.

1998–2000 гг. Планирование роста – верный грамотное крупное решение о выпуске новых продуктов для лояльного компании сегмента потребительского рынка.

2001–2003 гг. Вступление в новую игру – умный маневр по созданию новой бизнес-модели на быстрорастущем рынке онлайновой музыки.

2004–2006 гг. Планирование роста– верный большой шаг по выпуску «iTunes» и «iPod».

Три больших маневра, осуществленных в 1985, 1998 и 2004 г., были умными, создающими ценность выходами на рынок с новинками, что сопровождалось значительным ростом продаж и прибыли. Два шага – в 1991 и 1994 г, – представляли собой ошибочные попытки проецировать внутренние убеждения руководства о потребностях рынка на сам рынок и привели к снижению прибыли.

Уже совсем рассвело, когда размышления Эрика прервал телефонный звонок. Это был Бьорн.

– Так что ты решил?