Используя же визуализацию данных, организации могут создать понятный всем язык, общий набор понятий. Тогда люди не будут подозревать, что ими манипулируют. Почему некоторые из нас недолюбливают, скажем, юристов? Именно потому, что те говорят на профессиональном жаргоне. Недоверчивые от природы, мы начинаем подозревать, что это делается с целью заморочить нам голову, а не донести какую-то важную и полезную информацию. Поэтому я считаю визуальную аналитику (простой язык изображений, историй и контекста) мощным двигателем достижения консенсуса и катализатором доверия. Визуализируя данные, вы предлагаете сотрудникам простой способ увидеть ситуацию, в которой находится компания.

Рассмотрение проблем отдельных подразделений и групп в контексте компании в целом – мощный инструмент. Воспринимая события с общей точки зрения, вы можете быстрее принимать решения в своих отделениях и реализовывать их. Визуальное отображение информации позволяет вам довести ее до общего сведения, независимо от того, представляете вы нематериальные аспекты деятельности (например, отдел управления человеческими ресурсами) или материальную сторону функционирования организации (финансовый отдел). Создав понятную каждому модель, вы устанавливаете доверительные отношения между всеми группами сотрудников. В конечном счете это означает, что у вас появился рычаг, позволяющий добиться максимальных результатов деятельности компании.

• Доверие становится все более ценным активом именно потому, что его уровень в обществе снижается.

• Доверие включает две основных формы – внешнее (потребители, поставщики, акционеры) и внутреннее (сотрудники). Великие компании вкладываются в обе.

• Доверие в большей степени, чем деньги, льготы и бонусы, помогает лидировать в рейтингах лучших работодателей.

• Доверие – это основа инноваций, поскольку никому еще не удавалось насильно заставить сотрудников делиться своими инновационными идеями.

• Доверие – основа эффективных продаж. Агенты по сбыту стараются изо всех сил, когда верят в свои карьерные перспективы и цели компании.

• Доверие легко разрушается лицемерием топ-менеджеров.

• Доверие укрепляется при использовании визуальной аналитики, которая создает общий язык для разных подразделений и групп компании.

В 2012 году программа CBS Sports, в течение 33 лет транслировавшая игры мужского баскетбольного турнира Национальной ассоциации студенческого спорта, составила рейтинг лучших университетских команд всех времен. Первое место заняла команда – победительница турнира 1975–1976 годов Hoosiers Университета Индианы, на втором оказалась лидер сезона 1967–1968 годов UCLA Bruins, а на третьем – выигравшая в 1995–1996 годах Wildcats из Университета Кентукки. Hoosiers выиграла 32 игры из 32, а в финальном матче 1976 года сокрушила команду Мичигана.

Команду из Индианы тренировал жесткий тренер старой школы Бобби Найт, обожавший сквернословить в присутствии официальных лиц и швыряться стульями. Он не допускал инакомыслия и не терпел разговоров во время тренировок. Его тренировки по общей физической подготовке были зверскими: например, он требовал пробежать вверх и вниз по лестнице в 109 ступенек в университетском тренировочном комплексе. «Новички просто не могли поверить, что такое возможно, – рассказывал центровой команды, описывая интенсивность тренировок, порой доводивших спортсменов до рвоты. – Я и сам не мог! Когда мы приступили к тренировкам в прошлом году, я был в шоке».

Найт настаивал, чтобы его подопечные посещали занятия и успешно заканчивали университет. «Если парень приехал в Индиану, и все, чему его научили здесь, это играть в баскетбол, значит, мы потерпели поражение», – говорил он спортивному обозревателю. Потерпели поражение?! Можно поручиться, что тренер Найт употребил совсем другие слова. С его склонностью к сквернословию он мог смутить и матерого сержанта.

«Если тренер команды Университета Индианы Бобби Найт – этот законченный маньяк – не врезал кому-нибудь из спортсменов, не удавил судью, не огрел рукояткой пистолета журналиста и не взвыл на луну в последние минуты игры, то это еще не повод, чтобы игнорировать его команду», – писал в 1975 году репортер газеты Sports Illustrated Карри Киркпатрик. Найт признался Киркпатрику, что изо всех сил старался воздерживаться от ругани – хотя бы в течение какого-то времени, – но все его усилия не увенчались успехом. «Я вовсе никакой не …бип-бип-бип… маньяк – слышишь, ты, сын …бип-бип-бип…, – завершил тренер свои сетования. – Я, наоборот, становлюсь только …бип-бип-бип… умнее». Конечно, вместо «бип-бип-бип» прозвучало кое-что иное.

Лишь один человек (причем женщина!) кроме спортсменов, помощников тренера и вторых тренеров сталкивался с Найтом на каждой домашней игре команды. Это происходило на каждой тренировке в течение самого удачного сезона в ее истории. Молодая дама каждый день приезжала на стадион и усаживалась на трибуне несколькими рядами выше скамейки запасных. День за днем она появлялась на одном и том же месте и внимательно наблюдала за игрой или тренировкой Hoosiers. При этом она не сводила глаз с Найта, периодически делая заметки в блокноте.