Внезапный рост числа клиентов научил нас «силе номера первого». Люди, стремящиеся подняться в компании, обращают пристальное внимание на все, что касается их непосредственного начальника и особенно главы компании. Если он носит костюмы Hickey-Freeman, то они приходят к выводу, что и им бы не помешало носить то же самое. Если он одевается в магазинах Mitchells, то и им не повредит одеваться там же. И мы начали активно обхаживать высшее руководство, президентов и владельцев компаний.

Часто эти бизнес-лидеры говорили нам, что у них нет времени или умения выбирать подходящую одежду. Не волнуйтесь, отвечали мы, мы вам поможем. Они могли назначить примерку у портного на удобное им время. Они могли прийти после закрытия или до открытия. Мы с готовностью приезжали к ним в офисы, даже если эти офисы находились в Нью-Йорке или Нью-Джерси, и снимали с них мерку прямо там. Им это очень нравилось.

Каждый раз, когда новый топ-менеджер становился нашим клиентом, толпы менеджеров из той же компании вскоре появлялись у нас на пороге, желая походить на большую шишку. Наши отношения с GE продолжились и после того, как Редж передал эстафету Джеку Уэлчу, а тот, совсем недавно, Джеффу Иммельту.

Мы всегда пришиваем бирку Ed Mitchell к подкладке наших костюмов в дополнение к бренду производителя, и каждому, кто видел эту бирку на распахнутом пиджаке СЕО, становилось ясно, куда идти за одеждой.

Со временем все больше и больше корпораций перебралось в близлежащие города – IBM переехала в Армонк, Xerox – в Стэмфорд, а за ними последовали многие другие. И благодаря тому, что мы одевали высшее руководство, нашими постоянными клиентами стали и многие из их подчиненных и членов их семей. (В то же время мы продолжали обслуживать местных пожарных, духовенство и художников.)

Как только у нас наладились связи с руководителями, появилось множество разнообразных возможностей дополнительного бизнеса. Мы всегда держали ухо востро и искали неочевидные возможности. Например, в GE часто устраивались туры по зданию штаб-квартиры для групп акционеров и экскурсоводам нужна была подходящая одежда. Обычно GE говорила экскурсоводам, что они должны носить, и выдавала деньги на покупку одежды.

Мы обратились к руководству и сказали, что было бы намного проще, если бы костюмы для экскурсоводов предоставляли мы. Им не придется ходить по магазинам, а мы могли бы предоставить GE корпоративную скидку, а сами получали еще один рынок сбыта. И в итоге мы продали им синие трикотажные блейзеры для мужчин и брючные костюмы для женщин из того же материала. (Припоминаете те трикотажные времена?)

У GE были корпоративные самолеты, летавшие из аэропорта Уэстчестера. Мы продали компании форму для пилотов – синие пиджаки и серые брюки. А когда мы узнали, что у Mobil Oil двадцать пять пилотов и им выдают по четыре костюма в год, потому что компания хочет, чтобы они выглядели как боссы… Извольте – мы стали продавать еще по сто костюмов в год.

Завоюйте покупателя номер один, и можете считать, что тысячный у вас в кармане.

К сожалению, на любом пути неизбежны сложности. Случаются не зависящие от вас неприятности (например, рецессия), которые могут разрушить бизнес. Никому не нравится спад продаж, и сокращения неизбежны, но если вы истинная обнимающая компания, важно делать эти сокращения так, чтобы это не отразилось на покупателях.

В начале 1990-х годов мы на себе испытали, что такое «черный день», – это была самая неблагоприятная экономическая ситуация, которую нам доводилось видеть. Объем продаж падал. Ситуация с дебиторской задолженностью ухудшалась, некоторые из наших ключевых клиентов обанкротились.

Мы нуждались в помощи.

Консультативный совет настоятельно рекомендовал нанять хорошего финансового директора в помощь нам с Биллом. Нашей дальновидности и работоспособности было уже недостаточно. Мой старший сын Рассел начал работать с нами, вскоре присоединились другой мой сын Боб и жена Линда. Через год-полтора Расс уже занимался решением финансовых вопросов, а Боб и Линда сосредоточились на ассортименте и продажах. Они вплотную сотрудничали с Биллом и со мной, и нам удалось наладить удивительные, очень гармоничные профессиональные отношения, которые мы с тех пор называем «лучшими временами».

Мы внесли в свою деятельность важные коррективы, но очень старались не делать ничего, что плохо отразилось бы на наших клиентах. Например, в течение шести месяцев я лично подписывал каждый наш чек. Просто удивительно, как много ненужных расходов можно избежать, когда босс подписывает чеки. Например, сверхурочные часы работы. Даже если вы скажете «никаких сверхурочных», они все равно будут, причем утомленные сотрудники становятся небрежными и менее эффективными. Как только я начал подписывать чеки, сверхурочные прекратились. Билл и я существенно сократили собственные зарплаты. Отменили все командировки, снизили расходы на «рекламу бренда», которая была нацелена скорее на то, чтобы нашим брендом можно было гордиться, а не на то, чтобы прямо влиять на покупателей. Стали ежемесячно изучать все статьи расходов с помощью нанятого консультанта.

Возможно, мы даже перестали бы торговать женской одеждой, если бы не Линда, которая была опытным закупщиком. Многие талантливые работники внесли свой вклад в наш успех в сфере торговли женской одеждой, но без Линды этого никогда бы не произошло. Именно она изучала вопрос, закупала коллекции и вела бухгалтерию.

В итоге этот план позволил нам не просто выжить, но даже процветать. В течение двух лет мы готовились к расширению магазина в Уэстпорте, и к осени 1993 года увеличили торговый зал более чем на сорок процентов.