Необходимо было автоматизировать работу. В конце концов, менеджеры должны предоставить подчиненным инструменты для эффективного обнимания, и для нас было очевидно, что технологии – основа любой современной успешной компании. При прочих равных выиграет компания, лучше оснащенная технологически.

Мы рано поняли, что технологии не только расскажут вам в цифрах, насколько вы успешны, но и помогут собрать данные для более направленного, эффективного маркетинга. Технологии позволяют предугадывать пожелания покупателей, прежде чем те сами их осознают, и общаться с ними от лица компании. Технологии – это миллион Олив в одном лице.

Итак, когда мы задумались о нашей зависимости от Олив и о том времени, когда она уйдет на заслуженный отдых, то решили, что к папиной философии обслуживания определенно нужно подключать технологии. Очень важно, чтобы технологии продолжали поддерживать культуру объятий. Так как самое важное для нас – понимание потребностей наших покупателей, их предпочтений и поведения, технологии должны помогать в этом. Удивительно, что личные отношения, чрезвычайно важные для успеха любой компании, редко отслеживаются какой бы то ни было системой. Гостиницы не в курсе, кому из постояльцев нравится двуспальная кровать, а кому нужны дополнительные подушки. Авиакомпании не знают, кто предпочитает места у прохода, а кто – у окна.

В начале 1970-х годов мы приняли решение о компьютеризации Mitchells – неслыханное дело для бизнеса нашего размера. Но мы были твердо намерены использовать весь свой потенциал и претворить в жизнь нашу концепцию, чтобы доминировать на рынке. С самого начала наш выбор пал на IBM. В конце концов, у нас уже было много покупателей оттуда и в 1970-е для специалиста по китайской истории, который до этого занимался сбором денег и бухгалтерским учетом в научно-исследовательском институте (то есть для меня), технологии означали IBM.

Мы испробовали целый ряд машин, пока, наконец, не приобрели систему IBM AS/400 [32] , которой пользовались и на момент написания этой книги. Это мощный компьютер, подключенный к терминалам в торговом зале, во всей компании, а также к домашним компьютерам. Оглядываясь назад, мы совершенно уверены, что это было одним из самых умных наших решений.

Кстати, Скотт Уиллард, который продал нам наш первый компьютер, в дальнейшем основал собственную компанию программного обеспечения и покупает у нас одежду. Теперь мы используем купленную у него систему, чтобы обслуживать его самого. Круг объятий замкнулся!

Обзаведясь техникой, мы сделали следующий шаг – установили всеобъемлющее программное обеспечение по взаимоотношениям с клиентами и магазинами. Мы купили основной софт у одного из партнеров IBM, а Расс и Тодд настроили его вместе с Сарой Ли, нашим программистом в Калифорнии. Система разработана с учетом философии мамы и папы быть ближе к каждому покупателю, обслуживая при этом десятки тысяч человек. Бухгалтерский учет, маркетинг, реклама и данные о продажах в ней взаимосвязаны, и уже не нужно идти в два или три разных места за отчетами, как это происходит во многих других системах.

Очень важно то, что мы всегда контролировали технологии. Другие системы, имеющиеся на рынке, разработаны компьютерными, а не торговыми компаниями. Чаще предприниматели покупают программное обеспечение, а затем подстраивают под него свою деятельность. Мы сделали наоборот – настроили программное обеспечение под наши принципы ведения бизнеса и торговых операций. Технологии работают лучше всего, если поступать именно так.

Важна также простота использования. Зачастую ПО оказывается настолько сложным, что руководитель компании даже не пытается в нем разобраться. Крайне важно, чтобы СЕО не только поддерживал внедрение системы, но и мог ею полноценно пользоваться. Нашей, например, могу пользоваться даже я, притом что я до сих пор не в состоянии запрограммировать бытовую электронику. Внедрение подходящей для вашего бизнеса системы требует больших усилий и крупных начальных инвестиций. Но как только она заработает, вы обязательно улучшите обслуживание своих клиентов. Один из наших продавцов перешел к нам из компании-конкурента в Нью-Йорке. Когда он уходил оттуда, владелец попытался убедить его остаться, но сотрудник ответил: «У них там много всяких новинок. Например, компьютеры, которые отслеживают всю историю работы с покупателем». Работодателю нечем было крыть: он, как ни старался, не смог припомнить иных нововведений в своем магазине, кроме новых витрин и ковров. Не стоит стелить новый ковер, если сотрудники бегут от вас в более технологически продвинутую компанию. Помните, что технологии должны поддерживать культуру объятий и помогать улучшать отношения.

В 1990 году Расс и я ездили на конференцию ритейлеров. Мы быстро просматривали доклады относительно оборудования, поглядывая на часы, потому что хотели сбежать в гольф-клуб. Следующий оратор, говоривший о превосходном обслуживании покупателей, вдруг ткнул в нас пальцем: «Вот вы, ребята, знаете о своих покупателях так же много, как и о товаре?»

Бум! Это было как удар молнии. Мы помолчали и ответили: «Если честно, нет». Потом пожали друг другу руки и договорились, что построим всю систему в первую очередь вокруг людей, потому что этого явно требует наша культура.

Большинство существующих систем нацелены на ассортиментную работу, распределение товаров между магазинами, а также решение банковских и финансовых вопросов. Все это важно. Многие системы, однако, в значительной степени игнорируют клиентскую базу компании.

По-настоящему важное различие между нашей системой и другими – то, что мы знаем о каждой покупке и очень многое о человеке, который ее совершил. Что не менее важно, мы знаем, чего этот человек не купил. Каждый из нас носит обувь, и если кто-то покупает у нас только одежду, нужно побудить его приходить к нам и за обувью.