Этот вариант в целом предпочтительнее простого группового вознаграждения «от результатов отдела». Общий котел не прозрачен для продавцов, и, по сути, все отдается на откуп руководителю отдела продаж, который может по совершенно иррациональным мотивам разделить общий премиальный фонд. В системе с дифференцированным процентом, зависящим от этапа продаж, клиенты перестают делиться на «своих» и «чужих», появляется внутренняя специализация, благодаря которой общая результативность всего отдела выше.

В заключение перечислим основные выводы, которые необходимо взять на вооружение:

продавцы будут делать именно то, за что им платят;

действия продавцов будут выполняться по самому короткому и приемлемому сценарию;

людям проще понять систему «действие – деньги», чем проводить постоянный расчет «действие – цена контракта – деньги»;

система «оклад плюс процент» порождает множество негативных явлений («болезнь выручки»), поэтому необходимо постоянно держать в фокусе внимания вопрос оплаты труда отдела продаж и поэтапно переходить на мировые стандарты в системе оплаты труда;

оклад платится не за то, что человек числится в фирме, а за то, что он выполняет определенный объем работы. Оклад – это схема построения вознаграждения, а не повинность работодателя;

переменную часть необходимо привязывать к «воронке продаж»;

для дифференцирования процента за этапы продаж можно использовать систему Fi.S.E.Q. Д. Нежданова;

групповое вознаграждение не работает, если продавцы не понимают личный вклад другого продавца в свои продажи;

целесообразнее выстраивать конвейер продаж, когда продавцы поделены не по клиентам, а по этапам продаж, – это и эффективнее, и риск ухода клиентов вместе с продавцом значительно снижается.

Это лишь некоторые приемы, позволяющие усилить мотивацию команды продаж. Подробнее о материальных и нематериальных методах стимулирования специалистов по продажам вы можете узнать в новой книге Дениса Нежданова «Методы активизации продаж: технологии стимулирования команды».