Не забывайте о том, что для поддержания сложной и напряженной работы во время проведения бизнес-преобразований очень важно иметь сильное руководство и инфраструктуру. С хорошей поддержкой ваши специалисты будут преуспевать. Без поддержки они лишь выбьются из сил и в конечном итоге оставят эту работу.

Специалистам по бизнес-процессам обязательно нужно знать, чем они займутся, когда работа по перестройке процесса будет завершена. Подобно инженерам NASA, которые имеют тщательно разработанный план приземления каждого космического корабля задолго до того, как он будет запущен в космос, вы тоже должны подготовить для своих специалистов порядок возвращения на прежнее рабочее место. Не забывайте, что для проектирования процесса необходимо найти лучших из лучших, а не просто тех сотрудников, которым нечем заняться в компании. Вы предложите этим людям оставить свое прежнее место, где они достигли больших успехов и пользуются заслуженным уважением, ради участия в том, что на первый взгляд кажется настоящей авантюрой. Да с какой стати они вообще должны согласиться?

Во-первых, у них появятся новые задачи, интересные и хорошо оплачиваемые. Во-вторых, вступая в команду по проектированию, они не рискуют потерять свое прежнее место. Постарайтесь придумать дополнительные стимулы. Зарплата специалистов по бизнес-процессам не должна быть меньше прежней, а если вы найдете способ повысить ее, пусть даже символически, это будет еще лучше. Кроме того, работники получат новые навыки и изучат компанию с самых разных сторон, что даст им новые перспективы карьерного роста на будущее. Предположим, вы хотите привлечь к работе над процессом снабжения многообещающего сотрудника, который входит в состав группы материального снабжения. Можно сказать так: «Присоединяйся к команде, и ты будешь заниматься не только материалами, но и другими материально-производственными запасами, а также участвовать в управлении продажами. Когда работа по перестройке процесса подойдет к концу, ты станешь экспертом во всех областях, связанных с процессом. Сейчас ты можешь подняться только до начальника группы. Но после окончания работы в команде по проектированию ты вполне сможешь исполнять обязанности начальника любого другого отдела, задействованного в снабжении или даже стать руководителем процесса снабжения».

Чтобы специалисты по бизнес-процессам могли нормально работать, нужно помочь новому подходу закрепиться в организации. В частности, члены команды по проектированию будут изобретать новый язык, который необходимо сделать частью словаря всех сотрудников компании. Очень часто руководство недооценивает важность использования общей терминологии. Конечно, полностью переходить в общении на язык процессов не нужно, однако некоторые важные термины, такие как «интересы клиента» и «сквозной процесс» должны прочно утвердиться в корпоративном лексиконе. Если начальники отделов не усвоят этих понятий, велика вероятность того, что они так и будут защищать свои владения и говорить: «Отлично, мы поняли, что такое процессы, но мы справимся с ними самостоятельно». А когда люди так говорят, это значит, что они вообще ничего не понимают в процессах. Но не перестарайтесь! Не нужно заставлять людей использовать 100 новых понятий – десятка терминов будет вполне достаточно.

Многим людям важно, насколько красиво звучит их должность, и специалисты по бизнес-процессам здесь не исключение. Подумайте над формулировкой новых званий, например «аттестованный специалист по бизнес-процессам» или «инженер по проектированию бизнес-процессов», изготовьте для специалистов новые визитки. Только очень просим, не используйте терминологию системы «шесть сигм» («зеленый пояс» или «черный пояс»), иначе люди будут думать, что вы внедряете именно эту систему, а не процессный подход.

И наконец, обеспечьте своим специалистам по бизнес-процессам поддержку третьей стороны. Во время моделирования или при проведении опытных испытаний, пригласите сотрудников отдела контроля качества или работников финансового отдела. Пусть они тщательно изучат процесс, предупредят о возможных проблемах, но вместе с тем отметят и его достоинства. 

 Буквально каждая компания провозглашает важность командной работы и беспристрастное отношение ко всем ее участникам. При этом ничего не делается ни для того, ни для другого. Одна из главных функций органов управления бизнес-процессами – поднимать сложные вопросы, угрожающие всему делу, которые никто другой поднять не может. Такой уровень открытости очень не нравится многим сотрудникам, которые боятся выставить напоказ свою деятельность. Обсуждая на собраниях показатели эффективности на разных участках процесса, вы задеваете вопросы личной ответственности и полномочий менеджеров. Кроме того, они боятся получить нагоняй за представление показателей, не соответствующих заданным целям. Поэтому мы дадим вам несколько советов, которые помогут избежать неприятностей при проведении подобных собраний.

Вот список основных правил, в пользе которых мы убеждались уже не раз:

• говорите честно и открыто;

• привлекайте внимание к возможным проблемам;

• не просто рассказывайте о проблемах, а предлагайте решения;

• критика должна быть конструктивной;

• не переходите на личности;

• приводите факты, числа и точные данные везде, где это возможно;

• даже если вы не согласны с решением, после его принятия нужно сделать все, что требуется, для его проведения в жизнь;

• самолюбие, которое может пострадать, лучше оставить на входе в зал заседаний;

• низкая эффективность – это необязательно ваша вина, нужно найти корень проблем, чтобы вы могли поднять свою эффективность на должный уровень;

• для каждой плохой новости найдите и одну хорошую;

• приходите подготовленными.

Чаще всего причины разногласий между сотрудниками, занятыми в управлении бизнес-процессами, кроются в том, что те ли иные представители руководства теряют силу, власть, бюджетные средства или ресурсы. Во многих организациях война на высшем уровне может разразиться даже из-за того, что специального менеджера назначают следить за процессом, в котором участвует несколько отделов, а начальники этих отделов не могут решить, в чей штат определить этого сотрудника.

Когда появляется руководитель процесса, многие руководители отделов воспринимают его как человека, «сующего нос не в свои дела, в которых он к тому же ничего не понимает». Они боятся, что руководитель процесса обнаружит ошибки или нечто такое, за что они могут понести наказание. Менеджеры не хотят постороннего вмешательства в свою работу, они утверждают, что в рамках своего подразделения внедрят процессы самостоятельно, а затем обучают сотрудников системе «шесть сигм» или какой-либо другой системе повышения эффективности, совершенно пренебрегая при этом сквозными процессами и окончательно сводя на нет те преимущества, которые мог бы дать процессный подход.